4月20日，“开源迭代·解码未来”源码资本2018年码荟年会在北京召开，字节跳动创始人兼CEO张一鸣先生分享了题为《外部视角与反“向上管理”——如何避免企业的负规模效应》的演讲。
张一鸣认为，公司变大之后，容易出现负规模效应，产生信息失焦、“向上管理”、ego变大等问题。负规模效应的直接表现是内部信息失效，外界可能比CEO和管理层更了解这家公司。要破解企业的负规模效应，需要注重外部视角、企业内部的文化和工具，以及缩小CEO和管理层的ego。
以下为张一鸣演讲全文
大家好，我每年都会参加源码资本的年会，主要是从自己过去一年的学习成长中，提炼出一些内容，跟大家分享。大家的行业不太一样，产品或者业务方面的分享参考性不大，所以还是想说说更有共性的管理和人才方面的思考。去年，我讲了如何应对公司变大之后的管理挑战，分享了我们公司的一个实践，“Context，not Control”。今年，我想讲一讲企业的负规模效应。
之所以想到这个话题，最开始是因为去年有一天，我跟曹毅聊到，企业有很多规模效应：企业越大，能力越强。那反过来想想，企业是不是也有负规模效应？其实有的。而且企业越大，负规模效应也可能越大。不同的企业有不同的负规模效应，比如有的企业，环境容量就是它的负规模效应。也有些负规模效应是相通的，比如企业最根本的负规模效应，就是企业这个组织本身。曹毅刚刚说，源码从之前11个人到现在50个人，组织规模变大，可能也要开始研究企业的负规模效应了。
就这个话题，想跟大家讨论几个问题：
什么是企业的负规模效应，为什么会出现这种现象？
作为CEO和管理层应该如何逃脱组织的重力，突破信息包围，保持获得真实重要信息的能力？
一个公司应该如何避免陷入变大后的负规模效应，建立有效的信息反馈系统？
组织的有效性被忽视（迷失的CEO和管理层）
企业的负规模效应，最直接的后果，是组织的有效性削弱，表现出来，就是公司内部信息失效。
搞清楚这个之前，我先解释下什么是组织的有效性。德鲁克有一个说法是：组织的一切成果（有效性）发生在组织之外。组织的存在， 是为了产生外部的结果，不是为了内部聚在一起开party。然而组织变大之后，组织的有效性经常被人忽略。大家不再聚焦于外部成果，穷于应付各种内部的事情。
CEO的角色更容易如此。我是从自己的工作状态开始关注这个问题的。不知道在座的CEO和管理者有没有遇到下面的状况：
第一个，你的工作被内部驱动。在创业之初，你想做一个事，你就把它做出来，这是很明确的。但公司大了之后，作为CEO和管理层，你的日历是由下属决定的，经常穷于应付各种内部日常工作。有时候，一天结束了，我也会感觉到，诶，今天好像没做什么。可能只是回了一些消息，或者见了很多人，实际上没有完成什么事。
第二个，你的时间被别人占用。创业初期，时间完全都是自己安排的，但是公司大了之后，花在管理上的时间会增多，自己的时间，变成了别人的时间。下属可以随时随地来找你，打乱原有的工作思路，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。现在有即时通讯工具就更方便了，随时随地发消息。我不知道大家有没有统计过，自己每天接收到多少条信息。如果每个消息你看一下，思索一下，再回复一下，一天下来花费的时间大概有多少。公司越大，越来越多人包围着你，这种时间消耗越大。
第三个，你被动地进行信息输入。以前，你可能是自己去调研市场，了解用户。公司大了之后，你更多的是看报表，听汇报，看PPT，跟公司内的人沟通，以间接的方式，获取外界的信息。这种情况下获取的信息，跟外界的真实情况，可能差别很大，因为不是感性或者第一手的认知。而且，这些认知是非常零碎的，没有人替你做相对系统地输入。
这种情况下，CEO和管理层也加重了公司的重力，反过来影响了组织的有效性。
“外界可能比你更了解你的公司”
当公司规模变得非常大，可能会出现一个糟糕的结果：信息反馈失效，外界比你更了解你的公司。
我举一个例子。几年前，我因为招聘，经常见到某个公司的员工，包括中层。我发现这个公司可能存在很多问题，后来都被一一验证。但是我一直有个好奇，为什么他们自己不知道？按道理，身处公司，肯定有更多的信息渠道，可以查阅各种数据库，很方便地跟人沟通。而我只是从外部了解到的。但是，好像该公司的管理层，比我更不了解他们公司的情况。
从那时候起，我就在想一个问题：自己的公司，会不会也出现这种情况？后来我发现确实也存在，在有的方面，公司外部，比如同行、对手、新的创业公司，比我更了解情况。而且，据我观察，这个现象是非常普遍的。再讲个例子，投资人每次投资的时候都会做DD（尽职调查），DD完之后，他们一般都会把成果跟我分享一下。我一看，投资人花一个月了解到的信息，在一些方面，也比我更了解公司。当时，我也觉得很没有道理。投资人能拿到的信息，多数是我提供的，其他的是通过外界访谈得来的。为什么他们会比我更了解这个公司呢？
在公司早期，公司里的每项工作，CEO和管理层基本上都知道的。但是公司成长后，业务越来越复杂，需要的角色越来越多，你就不可能了解每个岗位的情况。我一度想尝试，把每种工作都做一遍，这样就知道他们的全部技能了。但是坚持不下来，我还没学会前面的，就有更多的同事加入了，我不可能尝试完。如果这个路径不可行的话，那怎么解决这个问题呢？
我总结了一个框架，分析是什么样的原因，导致出现类似的问题。结论是：因为业务变复杂，导致组织变大，出现三个问题，分别是：信息失焦，“向上管理”，ego变大。
信息失焦
前面说了，企业的有效性在组织之外，但公司的成员身处公司内部，要达到组织的有效性，就需要做一个事情，即把外部的目标，分解到内部的每个岗位去。因为公司内部的人，视野常常局限于他的职位和角色，能看到的只是他的同伴以及上下级的工作，所以反馈给你的只是这些工作，并不是工作所实现的外部的有效性，这两者之间的落差，会导致信息的失焦。越是公司内部的人，越容易不能客观地看待工作的外部成果。
当然，分解的过程并不容易。对于有些岗位来说，外部的目标是容易分解的，目标成果是相对直接的，比如销售，你基本上不用评估，看他的销售业绩就行了。产品岗位，可能需要看产品的留存和DAU等。但评估技术岗位的工作成果，达成了什么样的外部有效性，就困难一些。再到财务、内审等岗位，就更困难了。
“向上管理”（manage up）
第二点，是我重点要讲的，“向上管理（manage up）”。
这个词，一般在管理上，是一个正面的词，“manage up”。它的原意，是说一个人在公司内部，如何找到合适的定位，如何找到上级的需求，如何更好地工作，获得上级的肯定。但是我们公司内部是把这个词加一个引号，放在文化价值观里，当一个做负面的词来理解的。为什么呢？
首先，我跟大家分享下，“manage up”的动机。我们刚才说，公司变大之后，产生信息失焦，很多工作不能直接用外部成果来衡量。那怎么评估工作成果呢？主要靠上级的评价，尤其是上级的短期评价。我发现一个现象：公司内部的人，越跟外界接触少的人，获取上级好印象的动力就越足。下级很容易围绕上级的需求来工作，而不是围绕业务目标来工作，为什么呢？和外界接触多的岗位，比如销售，工作的有效性非常清楚，就是销售业绩。但长期在公司内部的岗位，绩效考核跟外部成果不直接相关，往往是临近考评的时候，上级根据印象给下级打个分，那么下级有很大的动力，短期内在上级那里留一个好印象。实际上，几乎每个人，都有强烈的动机做向上管理，来影响这个短期印象。
管理者尤其CEO，被组织和信息包围，再加上下级“manage up”的动机，就更加难获得真实有效的信息了。所以作为CEO和管理层，要对“manage up”建立天然的免疫。
跟大家分享下，我印象中的“manage up”的现象，大家也可以回想下有没有遇到类似的情况。比方说汇报PPT总是有很多页，每一页列上很多表格和数字。为什么会这样？因为在无法做外部衡量的时候，这个PPT决定了工作印象。PPT上会出现非常多的废话，没有任何逻辑，用大量的信息把你搞晕之后，你就会觉得这个工作做好了。如果你多次跟踪这个PPT，还可能发现PPT里的数字口径也是在偷偷变化的。比如今天讲DAU，明天讲MAU，后天讲收入。就算用类似口径的话，也一会儿以天计，一会儿以周计。总之，选取展示效果最好的角度，而且让你没法长期追踪。我不仅仅在一个人的PPT上看到这样的情况，基于汇报的PPT，很常会出现这样的情况。
当然，投资人们也要注意，创业者给你介绍进展的时候，可能也会如此。
除了PPT页数很多呢，还有报喜不报忧。我不知道大家在管理上有没有这个感受，“我们做得还挺不错”，每个部门都这么说，结果你就发现业务却不增长，或者增长不够快。完全没有道理啊，为什么每个部门都说好的，但是总体结果并不好？这中间肯定有什么地方出了问题。
“manage up”，还有一个典型体现，那就是不必要的一对一沟通。我个人有这种感受，大家可能未必同意。什么是“不必要”？比如很多事情或者工作，给我发一段文字消息，一百个字就能说清楚，就不需要单独找我当面说。另外，我很希望他在群里说，因为群里有所有相关的人，在群里说了之后，我就不用再转告通知别人了。但是，我经常会被要求一对一当面沟通。
为什么会喜欢一对一当面沟通？我发现有两点原因，第一个，一对一能够构造信息不对称，达到更好的“manage up”，因为第三方能跳出来指出问题。但在群里面说，人一多，就很容易收到不同的意见。其实大部分事情，只要不是什么特别保密的，都不需要一对一沟通。第二个，当面或者电话沟通，对方可以观察你的反馈调整沟通姿态，比如刚说了一些，发现你很不高兴，就往回收一点，当面沟通可以随时控制说到什么程度。
其实还有非常多manage up的例子。我之前听说过一个做法，看一下老板都在看哪些微信公众号，或者关注了哪些头条号，然后公关稿就找这些号发，这样老板就看到了。
不知道大家的感受如何，我觉得作为CEO和管理者，如果处在“manage up”的氛围里，要面对这么多优化后的信息，实在是非常困扰。如果你接收的信息，是针对你优化过了的，我们内部管这叫SEO过的信息，你还要再找其他途径去核实，整体是非常低效的。
ego变大
信息失焦和manage up很容易导致第三个问题：CEO和管理层的ego变大。
CEO是一个组织的最上层的节点，他跟其他岗位最大的不一样，就是没有上级。虽然有董事会，但我相信大家的董事会也不经常开。没有上级，带来的一个问题就是，很难得到统一反馈。如果长期信息失焦，又被“manage up”，CEO很容易陷入ego越来越大的境地。你常常会跟你的下属说，这个工作你怎么还没做完？这次工作怎么做成这样？我们不是说好什么标准了吗？但作为CEO，无论你做的怎么样，都没有人这么跟你说。尤其是公司业务越来越好的时候，你的问题更不会暴露。但你的下属，哪怕他的工作做得非常好，你都还会提醒他一下，不要骄傲。比如抖音一段时间增长得好，我就在想，是不是要提醒一下，专门看一下有没有自大的情况。
当然，不仅是CEO，管理层也会容易出现ego变大的情况。前面说了，作为CEO或者管理层，获得真实有效反馈的渠道容易失效——但凡你说的话有点道理，就会有人给你点赞，但凡你的决策有点逻辑，就会有人认同。渐渐的，你就会听不进不同意见，忽视外部优秀实践，面对负面反馈，甚至容易烦躁。
Ego变大还有一些具体的表现，比如说用人有惯性，偏好自己熟悉的人，不愿意广泛了解人才，也不能够客观评价和对比公司内外的优秀人才。但实际上，就像推荐引擎一样，需要有开放的召回才能找出最优秀的创作者，小圈子和固定视角一定不能找到最优的选择。
总结而言，公司内部信息失效，下级对上级的优化，CEO和管理层自我感觉良好，构成了企业的负规模效应，这是大公司相对于小公司的不利因素。有一种常见的说法，“公司变大了，都这样”，我觉得这就是不作为的态度。说这句话意味着，你没有想要克服组织的重力。
以上这几个问题，我们把它们总结一下，其实就是“自嗨”。
“自嗨”导致公司出现问题的例子屡见不鲜。比如2007年乔布斯发布第一代iPhone，诺基亚当时的CEO显得很不屑，他说，“苹果不会对诺基亚造成任何影响，因为诺基亚专注做手机很多年了，同时又有满足任何价位和需求的产品线，而苹果仅仅只有一款产品。”据说，他从没用过iPhone。2007年的全球手机市场份额，诺基亚雄踞第一位，但三年之后就扛不住了。
我相信每个公司都有不同程度的“自嗨”，怎么破解这个问题。我也思考了三点，跟前面的问题一一对应。
外部视角
第一点是用外部视角来解决内部信息失效的问题。
什么叫外部视角？我把外部视角，理解为把主体当做客体。对于个人来说，把自己当做他人，对组织来说，把自己公司当做其他公司。比方说，忘记自己是这个公司的CEO或者管理层，回到用户的状态，去体验产品，这种情况下，你其实是能得到最一手的感受。
第二种途径是用户反馈。比如说大家都知道，亚马逊的贝索斯很重视用户的电子邮件反馈，他们的企业文化中有“customer obsession”，即顾客至上。 这本质上也是外部视角。用户反馈，现在的公司基本都做，一般是整理完，做成一个用户反馈的报告，但是我觉得这不够。为什么？因为这种报告往往是问题的总结，它是很抽象的。
我之前看过一本书，说如果你要真正得到用户反馈的话，要是直接的，最好是当面的，视频也可以。比方说，我们有的产品功能不好用的时候，公司内部就会说，哎，是不太好，有机会改一下吧。但当我们把一个用户试了几次都没搞成生气骂人的视频，给大家播放的时候，大家就会觉得马上要改正，因为这是非常形象的反馈。
其他的外部视角，包括同行、媒体、竞争对手等等。竞争对手是一个非常好的外部反馈渠道，只有你的竞争对手，可能不断地来攻击你，不断地找你漏洞，不断地暴露你的问题，这让你有了不断的、强大动力的外部视角。外部同行的进攻和内部“manage up”是很好的对冲。
我之前看华为的书，任正非说，他们希望保留竞争对手，不要让竞争对手过得太糟糕。我觉得挺有道理的。如果没有竞争对手，一般来说，公司的傲慢和问题，会越来越多，保留有效的竞争对手，对组织健康有益。
离职员工也是很好的外部视角。因为员工在公司内部的时候，他是要“manage up”，一旦他离职的时候，就不用了，而且离职员工往往吐槽多。如果能直接跨过公司内部，得到外部视角信息输入的话，我觉得这是一个非常有效的过程。
企业文化&工具
第二点是用企业文化和工具来减少“manage up”。
刚刚说的是，直接跟外部接触，是解决信息失效的一个方式。就内部而言，如果能够更有效地传递信息，那么也能够把外部信息更好地反馈回来。所以，我们把“敢于当面表达真实的想法，敢于承认错误，不装不爱面子”，作为公司企业文化的要求，在我们内部明确要反“向上管理”，暴露问题，实事求是。如果能实现这样的企业文化，外部信息就能够更直达涌入内部，而不会被屏蔽。
内部工具也是一个途径。比如，我前面说“manage up”中有一个体现是：汇报PPT中的数据经常悄悄地变换口径，从更好的角度来体现工作业绩。针对这类问题，我们的一个做法是做好BI（商业智能 / Business Intelligence）系统，把所有的SDK（软件开发工具包）装到产品一线去，不经中间部门，没有人可以修改，CEO可以直接看到结果。一般来说，人为的下级给上级摘选数据，那个数据往往不太可靠。这听起来是个小问题，但其实非常普遍。使用BI系统，让信息直接打穿，没有中间的人为环节，是一个解决办法，当然这只能适用于少数内部数据，其他很多内部的经营活动，没法结构化或者没法直接打穿。
除了BI，还有内部的交流沟通工具，也很重要。好的内部沟通工具，可以让组织内的任何人，在组织内部，以适当的形式，把外部的信息反馈进来。比如说我们有内部的字节圈，公司同事可以直接反馈和吐槽，让CEO、业务负责人和相关方看到。加大内部的信息流动，加大内部的透明度，也减少信息被扭曲，减少“manage up”的可能。以上是我们在企业文化和工具层面上的一些解决办法。
缩小ego
第三点，关于CEO和管理层的，缩小ego。关于这个话题，我听到最好的说法是之前王兴讲的，要把三观缩小到原子那么小。原子小而坚硬，当你的ego缩小到原子那么小的时候，首先不会挡住你视线，其次还不容易被击穿。反过来，如果你ego很大，很膨胀，遮住了你的视线，你先看见ego，很多事实就看不见了。可能对手发篇文章骂你一下，你就受不了。
缩小ego，是CEO和管理层全面接受信息的基础，不然很容易将负面的反馈排除在外。特别是在公司变大、业务变好的情况下，组织有很强的平台效应，团队和CEO都会容易把组织的杠杆作用放大，把外因当作内因，影响到自己的ego。
总结破解企业负规模效应的方法：注重外部视角，是最外一层，企业内部的文化和工具，是第二层，最靠里的一层，是CEO和管理层自己的ego，这也是最核心的一层，经常会导致一些关键问题发生。
当然，除了以上的方法，还有一个更简单的方法，就是不要把公司做那么大。但我相信，源码资本投大家，都是希望大家成为独角兽或者超级独角兽，这个办法好像行不太通。
以上是今天的分享，谢谢大家。
