作者：郝毅文
我们认为，中国的企业服务SaaS产业和美国相比的确存在3-5年的发展滞后期。主要表现在：
- 公司体量：国内1亿以上收入级别的公司寥寥，和传统软件集成商对比，依然是个小产业，SaaS模式完全主导的水平和垂直应用领域还很少。
- 生态环境：国外有Google Apps、Office365、Salesforce等中小企业基础应用平台，也有Okta Onelogin这样的统一入口应用，而国内尚无此类对标。导致国内初创企业开拓小企业难度极高，做中大客户市场成为必选项。未来钉钉和企业微信可能改变此生态环境，但进展较慢。
- 竞争环境：美国SaaS公司同类型产品之间多为10年一轮回的代际竞争，如FreshDesk vs Zendesk、Stripe vs Paypal。创业者多在不同应用场景下找突破点，产品之间互联互通合作非常多。而国内公司必须熬过非常残酷的同质化竞争，导致有些赛道或许出现多输，无人破局的结果。例如公众号建站、扫码点餐。近期也有市场尚未启动，产品供给已经过剩的小程序名片CRM，小程序建站。创业公司需要更多思考自身的切入点和产品边界，因为难以找到合作伙伴，多数需要靠快速扩充产品线去抢占客户预算。
- 退出机制：国外企业服务领域大公司并购创业公司机会多，同时上市标准宽容，给VC和创始人好的退出环境。
目前来看国内外一二级市场对SaaS企业也有普遍认可的基于PS倍数的估值方法，对收入增速在不同阶段也有较明确要求。相对成熟的定价体系，让创业公司少了一些想象空间，估值涨幅较慢。
虽然整体来看，市场成长不够快，但中国还是有非常多出色的SaaS创业者出现，源码资本也在积极寻找合作机会。对于单个SaaS项目的评估方法，也有一些经验分享。
一、基础评估的业务指标
SaaS公司的业务指标一直有相对明确的评估方式。这套体系中总结的比较完善的有David Skok的SaaS Metrics 2.0这篇文章，国内也有多个中文版本，对于基础指标的讲解已经非常详细完善了，在此不再赘述。
在实践中有三个SaaS Metrics 2.0没有提到的指标，我们认为对投资人和公司CEO判断公司业务进展也非常关键：
1、Lead Velocity Rate线索生成速率
该指标体现了按月销售线索的增长情况，第一可以判断市场天花板是否足够高，第二也是未来3-6个月销售业绩的先导指标，最后也能督促销售团队在屯客和打单之间平衡分配工作量。
2、Quick Ratio
Quick 比率可以理解为SaaS公司脱离地球引力的逃逸速度。SaaS的商业模式是一边获取新增合同，一边通过服务创造价值，避免客户流失的过程。一般认为，Quick比率必须超过2，销售收入才能不被老客户的流失拖回地面。
图片来源：Chartmogul
3、北极星指标
北极星是一“司”一议的指标：每个公司都要找到能衡量产品创造的持久真实价值的运营指标，这个指标一般不会是MRR那样的财务指标，也不是MAU，DAU那样的表层运营指标，而是真正体现产品价值的内核指标。例如对于企业IM产品来说，可以定义单天发送/接受信息超过10条，并且登陆时长超过一天6小时的用户数/总注册用户数，作为核心指标。例如下图Social Capital投资的一些SaaS公司所定义的北极星指标：
图片来源：Social Capital
二、运营数据之外的加分项
1、市场层面加分点
市场领导者：形成领导地位后，将拥有大量Call in销售线索和邀请竞标，CAC可明显下降。目前来看在国内的竞争环境下，熬是许多SaaS赛道的取胜之道。
许多创业者，往往难以忍受SaaS赛道较慢的发展速度，不断转型。能定下心来为客户创造价值的选手，往往在5-8年后获得了市场垄断。
但需要注意的是中后期也存在一批熬死了竞争对手，但自身产品定价体系也很受伤，收入失去增速的企业。这类企业新产品的Upsale能力判断是关键。
移动场景：支持B端移动工作场景，提供多终端产品。和传统B/S架构的产品比，开发门槛高很多。当然随着企业微信和小程序结合，未来开发企业移动应用成本或许会大大降低，此加分项或许不那么重要。
支付接入：资金流过公司，未来有提供数据和金融服务的空间。
交易市场：垂直行业类比较有机会切入供应链，做行业S2B模式。
软硬结合：结合IOT设备作为原始数据采集，软件价值可部分体现在硬件售卖价格内，数据采集能力成为壁垒。
AI：新的方法从数据中挖掘价值。
2、销售层面加分点
中国SaaS公司面临的最大挑战还是如何把产品卖出去，销售层面以下这些是可以加分的：
客户“矿脉”深度与挖矿是否环保：这里的矿脉指的是在某个时间点公司掌握的潜在客户名单，或许市场很大，但创业公司的线索量和能接触的关键人总是有限的。
如何持续获取“Leads”，如何在销售团队之间公平分配，如何避免销售只挖富矿，嫌弃贫矿扔回公海，甚至去毒害其他团队以PK业绩。这些都需要销售管理人员有意识的管控，及时监督Pipeline中客户转化情况，减少对个别天才销售的依赖。
是否依赖亲友销售：创业初期快速冷启动把产品卖给创始人的亲友圈，同一投资机构的兄弟企业无可厚非。但组建正式销售团队，开始收入爬坡后，需要有意识的控制亲友单，把陌拜和亲友单分开统计，避免对Product-market fit和销售转化率产生过于乐观的认知。
激励机制是否理性可持续：需要有意识的控制销售人员的实际收入。佣金支出是推动销售体系运转的燃料，公司需要主动关注油耗指标。
如果一个在人才市场价值15000月薪收入的销售，在公司持续以比较低的成交单数，拿到单月3-5万的销售佣金时，多数是销售激励政策没有很好设置。佣金的预期管理是门艺术，Stay poor stay hungry是让销售团队有长期驱动力的方法。
经销商是否主动招人扩团队：国内做企业服务产品的经销商非常现实，不见兔子不撒鹰，并且经常是营销广告类和企业服务类产品混卖。
CEO需要特别关注自己产品的全职销售人数变化趋势。如果产品销售团队保持人数净增长，甚至不断有卖其他产品线的老销售愿意转岗过来，那证明销售机器启动成功。当然，经销商也可能是在配合公司融资节奏做囤货和开假单的安排，这块需要结合企业用户On-board后的核心使用数据做复查。
3、内部管理加分项
是否真正相信自己的产品：比如做SCRM公司，至少应该在管理自身销售线索时用自己的产品。
内部系统信息化程度：研发、销售、协作、甚至电话会议的各个系统用的是哪家，如何选型的也需要关注。SaaS公司内部管理系统化程度低，不了解各个领域的最佳产品实践，自己设计的产品容易坐井观天。
是否有数据化运营机制：CEO是否能有足够数据，从内部和外部视角来判断自己公司是否走在正确的路径上。国外甚至有比较成熟的针对订阅制软件服务领域的专业BI产品来做这件事。例如Gecko Board、Baremetrics等，非常低花费就可以监控公司全局数据，对早期公司也可以指导建立自身的运营体系。
