「码脑」“守望相助战新冠” 系列课程六:紧急时刻的现金流“血线”管理思路

随着疫情的深入发展,整个国民经济的各个方面迎来巨大压力,一方面医疗系统运转、物流供应链亟待扩能,另一方面线上教育与远程办公则成为刚需,市场需求和商业模式正在悄然发生着变化,危机之下孕育着新的生机。为应对疫情之下的新形势,源码资本投后服务团队策划了「码脑」“守望相助战新冠”系列课程。2月3日至11日,我们将邀请相关领域的专家大咖就员工休假复工、创业公司融资、远程协同办公、财务现金管控、政策解析借力等主题进行线上分享,希望从各个侧面为码会成员提供智力支持,解惑释压,共同面对挑战。

  • 如何正确认识疫情对自己企业的影响?
  • 现金流量预测有些什么样的方法呢?
  • 现金流入和现金流出方面有哪些可以采取措施?
  • 预算与现金流管理的关系及思维如何调整?
  • 财务将预算转化为现金流量表,具体的执行有哪些关键节点呢?

就以上财务现金流方面的问题,黄伟波利用自身多年的财务管理经验,分享了他自己的“紧急时刻的现金流血线管理思路”。企业应该从宏观、中观和微观三个层面,采取各项具体措施来保证现金流的安全。在后续执行过程中,他认为还应该注意做到“精细规划,强执行力,团队同心”。

分享嘉宾

黄伟波

自如CFO

2017年加入自如公寓,任首席财务官,负责财务、法务、战略投融资、风控等业务。 拥有近20年财务、咨询、投融及管理等相关领域工作经验,曾任职德勤联席董事;世界银行财务管理顾问;豆瓣网、快的打车财法负责人;滴滴出行财务职能中心负责人;e袋洗执行总裁、CFO。黄伟波拥有工商管理硕士(乔治城大学),经济学学士(中山大学),是中国注册会计师,内部审计师和信息系统审计师。

分享内容实录

回想SARS时期,其实有些行业在疫情情况下是受益的。例如:出国留学行业。那段期间就业相对困难,更多的本科毕业生选择留学。出国留学机构,包括培训的,申请文书等的都受益了。而且这行业不缺现金,客户给的都是现金,而不是应收帐款。二是网络游戏行业。三是电子商务行业。所以,危机之下也会有利好的方面,不全是负面的。

财务专业领域里,我们常说两条线:一条是Top Line,顶线;一条是Bottom Line,底线。分别指财务损益表上第一行和最后一行的收入与利润。Top Line往往代表企业的规模,与GMV、收入和业务量挂钩。Bottom Line更多体现为经营的效率。此外,还有一条很重要的“线”:血线,也叫Blood Line,是指现金流。一家企业最终撑不下去的直接原因倒不是亏损,而是现金流的影响,也就是所谓的血线,是压死骆驼的最后一根稻草。

今天我们一起分享讨论的是“紧急时刻的现金流血线管理思路”。Blood Line应对的逻辑和思路也可以用于“灰犀牛”大概率事件,或者企业的紧急时刻。

一、正确认识疫情对企业的影响

首先作为企业高管和创始人不要慌,因为整个企业的员工都是盯着核心管理团队。建议大家作为核心管理团队要沉着的应对,具体分析外部的变化对自己企业会带来什么影响。究竟是困难还是机会?困难是什么方面的困难?特别要避免一些人云亦云。作为核心管理团队,应该让员工看到是正面积极应对的态度。个人建议:

第一、先跳出财务框框,抓安全生产。在疫情下,安全生产是第一要素,包括自己员工的安全、供应链上合作伙伴的安全、客户的安全。每一个患病的个体都可能影响上百万的非经营性支出,甚至更加严重。前几天有则新闻报道称,在疫情下,一家线下培训机构继续开展线下课被吊销营业执照。所以,希望各位首先要保障安全生产。

第二、分析疫情对自身商业模式的影响。这一点偏业务层面,疫情对自身的营收、供应链和工作方式带来的冲击。比如营收层面,疫情会不会造成客户支付能力的变化,购买渠道的变化,购买决策的变化?相应企业对自己的商业模式和产品设计也要重新进行思考。

线上各兄弟企业大多处于B、C轮,企业发展处于1到100的阶段。但在疫情之下,建议各位从收入到供应链等各方面做0到1的重新思考,看看是否需要调整产品设计以及商业模式。例如:理论上疫情对公寓行业的冲击不小。作为头部企业,我们推出了主打VR看房,0接触线上签约,整租的产品。这时可以看到平时对技术的投入和积累,在关键的时候就用上了。因为各行各业相差很大,这个挑战就要留给各位企业家自己去思考了。形式上可以自己埋头苦想;和核心管理团队电话会议脑暴,或者是找投资方、创业伙伴研讨。最终建议形成书面记录。这些工作都不会白费,特别是紧急时刻的工作形成的书面记录,可以不断的提醒自己短期和长期有什么事情要做。这个疫情无论长或者短,3个月之后,你拿出笔记还能提醒自己未来一到两年要做什么。

二、宏观、中观、微观现金流策略

基于正确认识疫情对企业自身的分析,知道什么是挑战后,就要积极的应对。我们分为宏观、中观和微观角度来说。

宏观:宏观变化主要影响外部资金的获取

宏观是指疫情对整个社会、国家甚至国际关系带来的变化。在这个变化之下对自身企业的影响以及应对策略。讲两点,都是关于获取现金流入相关的。

一是对股权融资和估值影响。宏观上疫情大概率会影响企业2020年的增长预测,甚至会影响投资机构对中国长期增长率的预测。这几个预测说起来简单,其实影响面非常深远。这会压低很多企业在做估值时的核心参数,例如2020年预计的收入、EBITDA(息税折旧摊销前收益)以及利润。同时,对经济长期的预测的降低,特别是一些美元基金和国际的投资机构,会影响到终值。就是做五到十年的现金流折现后的企业价值,其实不少企业的终值占估值比例是不小的。我对绝大多数创业者的建议,还是不纠结于估值,尽快的获取融资的现金,落袋为安,除非是自己的造血能力非常强。同时,也需要有充分的心理准备和应对计划:融资会更难,特别是今年上半年的股权融资。

二是对债权融资的影响。目前银行贷款给实体方向上相对宽松,延续之前扶持中小微企业和民营企业的方向,目前又叠加了疫情的影响。给大家的建议:如果企业所处的行业属于鼓励型的行业,规模还可以,同时有历史年度的盈利表现,可以马上请财务人员和银行联系沟通看一下银行贷款这条路是否通。这条路对早期的创业企业不太适用。

中观:获取行业政策及调整经营策略

中观是指行业的变化,也就是说疫情对大家各自所处的行业会带来什么样的变化?对于大多数的行业会带来竞争态势的变化,从粗放的规模型增长阶段加速过渡到拼经营、拼效率的精细化增长阶段。那我们能做什么呢?

一是抱团取暖,争取更好的行业政策;基本每个行业都行业协会,都可以通过自己的政府主管部门提出诉求,这个时刻也是个机会。现在可以看到陆续已经有一些政策出来,大家可以站在自己所处的行业,特别是非常早期连行业政策都没有的行业。这些政策比较重要:财政补贴、税务政策、劳动用工和整个行业的规范性政策等。例如劳动用工,已经出台社保推迟缴纳的规定。现在主要相关的政策是打一个时间差,相对比较实惠的是国有企业的房子可以免租给一些民营企业。对早期的企业沟通行业政策落地可能也是好的时机。

二是及时调整企业自身的经营策略:价格策略、补贴策略、获客策略。这几个策略对绝大多数创业公司来说都是非常烧钱,价格、补贴、获客策略需要及时调整。这次疫情刚好卡在春节期间,很多企业都在春节前已经定下来策略,特别是技术越高、越自动化的企业。因为该发的补贴,系统就会自动发出,要做及时的复盘和调整。

微观:自己本企业的应对

微观是指自己本企业的应对。之前说宏观、中观也好,从调整角度都需要比较长的时间以及需要第三方的政府机构、金融机构、投资机构和合作伙伴的配合,从实现的时间点来说不一定快。从微观来说是企业自己的事儿,严格意义上来说能更快的决策和执行,我觉得这也是这次交流的重点。站在财务专业的角度,怎么样协助公司、协助老板、协助管理团队,用财务的方法伴随公司渡过现金流的难题,这是我们讨论的重点。

一、逻辑的梳理

从何入手?有几种梳理的逻辑:

1、从财务角度从现金流量表+损益表入手,按支出的大小,抓现金流出和流入大的事情,抓大放小。现金流量表+损益表,核心关心的是现金流而不是损益。如没有现金流量表,可以从从损益表出发,结合业务数据,调整出影响的现金流,按重要性大小排序。

2、按照业务的板块梳理思考。也是很多创始人的思考逻辑,以打车为例,可以分为出租车、专车、快车、代驾等,每个业务板块的逻辑思维不一样。有些业务板块是自己能转起来的现金流,有些业务板块需要补贴,短期内可以是否考虑放弃增长。

3、按照成本的类型去梳理。一般来讲有变动成本和固定成本,还有黏性成本(混合成本),是介于变动成本和固定成本之间。最典型的是人力成本,它介于固定和变动之间。按成本类型角度来看,是解决问题的速度问题,其实很多的费用变化很快,止损也很快。

二、预算与现金流管理的关系及思维调整

从日常经营上,业务的leaders和管理团队更理解预算,不太熟悉的是现金流管理。我们说说预算和现金流管理的关系和怎样调整。很多企业在预算上都做了损益表,预算还不一定形成预计资产负债表。怎么样转化成现金流量表?我们先分三大类说重点科目的切换和转换,之后再总结一下方法。

1、成本和应付类。损益表会按照权责发生制,好比发生了一个成本,但是还没有付,最后形成应付供应商帐款。举例说供应商1月份节前已经送货,或者帮我们打了一个广告100万,这个时候损益表上来说应付他100万,同时计入成本费用。但是从钱来讲还没支付,这就是一个现金流的调整事项了。应付帐款的帐龄或者是周转周期这时就可以统计出来,目前应付帐款是多少?什么时间应该付?是否可以协商迟一点付。还有像应付工资,刚才举例子也说哪怕头部的明星企业,大家看起来都挺光鲜亮丽,都是超级独角兽,其实后面的过程很痛苦和艰辛,可能去和雇员协商应付工资的安排。目前宏观来讲国家允许五险一金迟付,包括一些税延期缴,所以应付类和成本类之间会有一个时延,平时像应付帐款周转天数指标看的不多,这个时候可以看起来了。

2、收入和应收类。现在交易很多是赊销,可能很多确认的收入,特别是历史确认的收入没有收到现金。这个时候就要去看现金如何收取?在一些危机的时候,有些企业会拿出一些举措。比如说现金折扣:假设我们是一家广告公司,节前帮你打了个100万广告。理论上3月份才到付款时点,这个时候我又缺现金怎么办?典型的财务工具例如现金折扣,可以测算后主动和客户说,能不能您只要提前付我一个月,给2%或者是1%的现金折扣。1%折扣的年化利息也就10%几了,能不能用年化10%几的收益,把这100万先打给我,这个就是应收类的区别。

坏账指标。有一些特殊的指标,平时财务人员不太会看的,这个时候也要去看,这就是坏帐。根据疫情的时长,可能会出现坏账,要特别小心。运营比较强的公司,可以每一天通过系统去找应付、未付的比例和金额。比例的变化和追踪也是财务人员要盯的,有点像疫情一样,每一天多少人恢复了,多少人确诊了。坏账也是,多少人违约了,总金额是多少,特别是趋势也非常重要。

3、存货和固定资产类。另外,存货和固定资产类的东西,现金流量上怎么样去变通?包括以前存货的管理,要有一个安全库存,这个时候安全库存怎么样考虑?肯定有大量的存货被空置,不仅会耗费存货本来的资金,也会耗费库存的成本。这个时候会对生产计划和存货的策略也要做及时调整。

刚才是针对一些重点科目。财务专业的人知道现金流量表的编制有直接法和间接法,这个时候两个方法都可以用上。从损益表到现金流量表,收入成本应收应付类可以考虑间接法的转换,费用类可以多用直接法,等于是混合的方式做出来。

具体在调整预算和现金流量表管理的操作上,可以这么做:左边一列是损益表,大家做的预算。右边一列是现金流量表,再右边是各调整项,等于第一列加减第三列到后面所有列等于第二列。后面所有列,每一列就是一个执行事项,比如说有一列叫坏账,有一列叫应付供应商的账龄,每一列都是要处理的一件事情,这样就可以得到现金流量表。中间每一列都可以去做应对和动作的,这就是整个的方法。

三、主要现金流入、流出项目讨论

我们在微观应对上,对一些重点的项目和科目做探讨。刚才宏观讨论了融资,融资包括股权和债权融资。前面也大概提了一下收入,收入类包括坏账的管理,所以融资+收入是现金流入不可或缺的。大家也要去盯一下收入类,收入类可能又对产品和主营业务,哪个业务板块要强投入,哪个业务板块不那么强投入做一些调整,这是现金流入。

现金流出举例:一是市场营销,按照经验来说无论是2008年,包括次贷危机、2003年SARS,可以看到很多企业最快反应的是营销广告不打了,补贴不补了,咨询不做了。目前广告商拿出几种方案:一是展期;比如说一月份投的广告,我免费给你投到二月份,你也别扣我钱,也别打折,等于给你加量了。二是延期;对广告主来说,你原来在2月份投的,因为大家都不坐地铁,所以对地铁的投放给你再排到三月份和十二月份之间。其实还有一种广告主不会提的,就是你自己就取消二月份的,这个动作企业营销团队很难自我革命,比较难主动做出来。更多的提出方是企业管理者,包括创始人、CEO、财务负责人,因为三到十二月的量和原来比只会少不会多,我们再把广告进行二月份的加码没有必要。可以考虑是取消二月份,三到十二月份减量。对于规模扩展型企业来讲,这是很大一块支出。

其次,分析一下人员成本;人员成本无非是人数×薪酬水平。压力没有那么大的企业要调整2020年的人力成本预算,原来要请1000人,这个时候是不是请800人了。压力再大一些的公司一个也不请,走了可以替换,甚至走了不可以替换。再把压力继续放大,采取优化措施。优化之前业绩不好的群体,该补的补N+1。压力再放大,即使留下来的核心团队是不是就拿一半的工资了。同时,也有一些补偿性的措施,像股权、期权长期激励是不是匹配上。在人员人数的支出,最常见的问题是各位对自己的阶段和困难预期不足,大都是多次去优化而不是一步到位,这是最常见的错误。

再次,也可以思考薪酬体系调整,目前来看很多公司浮动薪酬和固定薪酬比例,固定薪酬比例比较高。严格意义上这种薪酬体系,对激励多劳多得,应对风险是不利的。大家可以看一看人员工资有多少百分比是固定的,有多少百分比是浮动的。薪酬还有增幅的问题,今年预算要加5%还是10%,包括还没有发放的去年年终奖,这个时候都可以复盘下看看是否做调整。五险一金滞后的支付,这个工具大家都可以用,只要城市一颁布,全部都推迟两个月缴。这是人力的成本,人力成本是混合成本、黏性成本。在越危机的时候,它越可以视为是变动成本。

最后,房租成本,租支出对有些行业比较重,特别是对超市、电影院。房租支出严格意义上讲是固定成本,合同一签就是一年到五年。目前看到的政策一是国有企业的业主可以减免,而是像商业物业也开始有一些动作。有些是国家补,有些是企业补。从宏观角度来讲,国家不会大规模,甚至是不鼓励减免,要不然金融风险是Hold不住的。

这是对宏观、中观、微观情况下的应对策略,微观更加考验财务人员,怎么样把预算转换成现金流量,以及对重大的科目做一些分析给到管理建议,管理建议要给到CEO和各个板块的负责人。

三、注意事项:精细规划,强执行力,团队同心

第一、精细规划。每个企业都很复杂,有不同的板块和业务线,可以针对每个城市做策略,切记一刀切,容易慌乱。把自己的业务和地域分块,把自己的客群分块,针对每一块去做规划而不是一刀切,这样能减少非常多的现金流,也能争取非常多的现金流。

第二、强制性力。在各种规划下更快、更强的去执行。

第三、团队同心。这里主要是创业者和股东的同心、和核心管理团队同心、和剩下团队的同心,甚至包括离职员工同心。

总而言之,危机是危中有机,在经历这次危机之后剩者为王,谁坚持到最后,谁是胜利者。同时,经历了这次危机,大家的商业模式更健康。原来所谓的To VC、To银行这种模式都难以持续。包括大家从0到1的思考,包括财务的功能进一步在企业管理中的强化,可能会产出更稳健的商业模式,更精干、跟公司目标一致的核心团队。

Q&A

提问1:砍项目的标准是什么?

黄伟波:首先是自己对宏观环境的判断和对企业的影响。判断这次疫情是1个月、2个月,还是更长时间,会影响到项目的决策。对项目取舍的短期决策看现金流的影响,长期决策看项目生命周期的获利能力。

假设您判断疫情是2个月,2个月企业能不能撑得下去,撑不下去哪个花钱多就砍哪个,无论它以后多赚钱。按照融资来说,最少账上储备9到12个月的现金,这是短期的判断。

长期判断是项目在生命周期中的总营利,理论上还要折现,立项测算大多又IRR或者是NPV。如果短期有2个项目花一样多的钱,这个时候就看长期判断哪个收益小就砍哪个。

提问2:在疫情中销售型的企业没有销售业绩,如何去降本减少亏损,同时又能坚定信心?

黄伟波:通常像保险代理公司、广告公司这种很典型的销售型公司,通常会有特殊的薪酬体系的设计。首先看看你的销售团队固定薪酬和变动薪酬的比例,是否要调整薪酬结构;其次,刚才所说的人力方面建议都适用:人数、薪酬结构、五险一金延迟支付都成立。核心还是控人数和控每个人的薪酬结构,其他的项目一般不大,也可以看,比如差旅费用、办公职场费用。

提问3:减员过程中的法务问题,应该怎么样处理呢?

黄伟波:法务的问题在前几场分享会有律师专家给大家做了分享。原则上,不做违法的事。刚才我们说团队同心,是在合理的情况下做团队的协商,无论是员工还是老板都是可以协商的。除了法还有很多规和条条框框的道义,大企业可以这样做,创业企业是活下去的问题。当然首先要知道如果按照条条框框怎么做?也算一下预计支出,是否在企业承担能力范围之内。承担不了怎么样去协商?包括获取员工的认可与理解,这都是很重要的。战场上秀才遇到兵,在关键时刻往往是秀才输了。

提问4:财务将预算转化为现金流量表,具体的执行路径有哪些关键节点呢?

黄伟波:从预算到现金流量表,我建议大家先看一下编制现金流量表的间接法。间接法是从损益表和资产负债表到现金流量表,大部分的团队因为没有资产负债表的预算,就可以把主要核心的比如应收帐款、战略周期、坏账率指标单拎出来调整,抓大放小,先看核心事项和重大客户。费用类可以用直接法,包括有些科目可以直接问业务团队要,比如说收到发票的供应商付款。

间接法下编制现金流量表的过程更重要,编的过程是你思考的过程,就知道有哪些举措可以做,可以去改善现金流。像刚才说的坏账,坏账具体怎样去管理?库存周转怎样去管理?如果现在都超库存了,预计未来12个月也不可能卖得出去,或者卖不了这么多,生产组织马上要去调整生产计划,供应链马上要调整采购计划等。

刚才举的例子,有两种方式:一是第一列放预算,第二列放现金流,第三列放各种调整事项。二是,第一列是损益表,中间是各种调整事项,最后一列是放现金流量表,每一列是重大的调整事项,不重大的可以不列。比如库存很少,存货才几万块钱一点都不重要,这个时候可调可不调,大家还是把精力放在最重要的事情上。

提问5:这个时期从现金流角度如何评估是否开展新项目?比如说发现一些新机会要不要跟进,跟进的话肯定要投入?

黄伟波:基于对宏观和中观影响的判断下,自己企业的实力。比如说企业很有实力,钱两年三年都花不完,这是一个利好。因为很多同行开始卖资产,甚至有一直想做的商业机会,突然特别便宜就可以买了。但是对于大多数企业资金不充裕,这时不适宜开展新业务,而是深耕老业务。因为新业务的成功率不高,除非新业务成功率很高,还能支撑原来的主营业务不倒闭。

微观也可以考虑从项目立项上,加入现金流相关的评估。要做的新项目投入多少钱,到哪个时点现金流能盈亏平衡?假设这个就2、3个月2,那时候资金还很充沛,这是老板特别想做的,而且又是企业战略上的事,可以做。但都要精心策划和测算之下的决策,如果是模糊的决策,严格意义上讲可不做则不做。

提问6:对于应收帐款的管理遇到问题,这个阶段客户也会有现金流上的问题,如何去平衡和客户之间的关系呢?

黄伟波:刚才只是给大家提供了一个工具叫做现金折扣,其实对很多公司是适有的。举例子你的客户要付十个人的钱,不是一个人,这时候要付给谁?大家可以想一下,为什么付给你?因为你提供了一个现金折扣。假设这各付十个客户一百,那就是一千块。这个时候说,给你2%的折扣,你付我98%就行。假设客户手里只有100块钱,肯定是付给这一家。所以,要加强沟通,了解客户的困难和实情,要不然客户没了都不知道,帐上还是记着应收100万,下个月就靠这100万发工资了,这是最差的管理。建议一是紧密的沟通,了解他的实情。二是沟通之下看看有没有举措和动作,刚才举的例子就是现金折扣。第三,你不要想太多他的难题,就想你的难题。客户有自己的解决思路,你能做的方法就是收款。在目前债务危机情况下,客户的习惯能拖则拖,这是正常的。反之对你来说,有可能供应链稍微拉长帐期,这是双向的。

提问7:现金流量预测有些什么样的方法呢?因为有一些不确定性不好预测,怎么样去控制不确定性的影响呢?

黄伟波:实务上,大家做的大多都是损益表预测。刚才提供的方法把损益表在重大的项目上转换成现金流量表,我建议从分析团队、财务团队、预算团队出发做一个现金流量表;另外,从业务团队、资金团队出发,也可以推一个直接法下的现金流量,都是可以的。业务部门不一点清楚预算和预测逻辑,但他能拍出来需要的资金。比如说采购团队知道每个月要花多少钱买物品。这两个方法都可以用,用的时候还可以互相核对。从财务角度来讲,第一种相对更准更完整,因为预算里所有的假设都是经过推敲之后出来的。随着疫情的变化对损益表本身也要调整,收入、成本、增长的规划也要调整,第一步调损益表,第二步调整出现金流量表,然后做现金流的规划。

提问8:针对ToB领域的企业,受上游的制造业影响比较大。物流成本和制造成本会提升,效率降低。面对同样的困境如何去应对,能不能转嫁给消费者呢?

黄伟波:像这种ToB企业比较符合刚才所说的宏观第二点,就是债权融资的标准。理论上来讲ToB企业流水相对大、收入比较高,而且ToB的企业大多毛利是正的,甚至有可能净利润都是正的,是符合条件去向银行借钱的。ToB企业上游还有比较重的实物资产,这点恰恰是银行比较放心的贷款对象。整个供应链上都资金紧张的ToB企业,可以引入外部现金流去缓解资金紧张,可以找银行。ToB企业以及供应链上的企业,通过银行的金融产品,包括信用贷款、抵押贷款、票据、供应链金融都可以把流动性注入到供应链上。