随着疫情的深入发展，整个国民经济的各个方面迎来巨大压力，一方面医疗系统运转、物流供应链亟待扩能，另一方面线上教育与远程办公则成为刚需，市场需求和商业模式正在悄然发生着变化，危机之下孕育着新的生机。为应对疫情之下的新形势，源码资本投后服务团队策划了「码脑」“守望相助战新冠”系列课程。2月3日至11日，我们将邀请相关领域的专家大咖就员工休假复工、创业公司融资、远程协同办公、财务现金管控、政策解析借力等主题进行线上分享，希望从各个侧面为码荟成员提供智力支持，解惑释压，共同面对挑战。

• 2020立春节气已至，但池上的春天却远远未到来。
• 创业者如何在本已极具挑战的环境中生存，更如何应对新冠病毒，这个猝不及防的“黑天鹅”事件
• 一句话，2020 到底该怎么活？

2月5日晚间，泰合资本管理合伙人郭如意做客「码脑」之“守望相助战新冠”融资专场活动，针对大家最关心的当下市场影响、投资策略和节奏、2020业务和融资考虑等，为码荟创业者们做了深度分享。

分享嘉宾

郭如意先生 泰合资本管理合伙人

毕业于复旦大学经济学院，目前主要负责泰合资本在科技、出行、物流、企业服务等领域的重大交易。在创立泰合资本之前，郭如意先生曾在汉能投资集团从事TMT领域的融资及并购业务；曾就职于毕马威会计师事务所（KPMG）交易咨询业务部门，参与多起国际基金和大型外资企业在华投资及并购案；还曾供职于埃森哲，为国内外世界500强企业提供商业和战略咨询。 

核心观点

• 市场大环境在前两年就已经发生根本改变，疫情只是加剧这一趋势而已，这是基本判断。
• 我们春节后对头部40家投资机构的调研表明，50%机构将在2019年基础上采取收缩策略。
• 长期看多中国经济走势，否则我们都没必要在这里创业和投资，历史上国内外多次重大疫情后的经济表现也已经给出答案。
• 疫情对行业的影响两极分化严重，基本上线上受益显著，线下挑战较大，技术价值进一步凸显，而对某些行业的改变甚至可能是根本性的。
• 求生“369法则”：至少假设三个月业绩是低于预期的，至少留足6个月的融资期，至少要留足9个月的现金流。创业者一定要做最坏的打算，这不是危言耸听，这样才可能争取最好的结果。
• 越是灾难，越是困境，创业者越要有借假修真的心态。一定要把使命、愿景、价值观提上重要议程，否则在黑天鹅事件面前会手足无措。
• 灵活运用各种融资工具，股权、并购、可转债、风险债等等，及早安排、落袋为安。
• 砍掉烧大钱的业务，干掉不产出的员工，停止不效率的探索。算账，算账，再算账。

分享内容实录

感谢源码资本的邀请，今天想跟各位分享短期内疫情带来影响和长期基本盘的终局思考。我们希望辩证地看待危机，客观探讨存在的挑战，更希望为大家提供行之有效的应对举措。

三个视角对比SARS  将目光投向更远处

本次疫情与非典所处的宏观环境不同，这也是挑战的真正所在。为什么这么说？大家来看下面几组对比数据：

第一是GDP。2003年我国的GDP基数还比较低，保持着10%的增长。对比2019年，不出意外的话，GDP增长可能在6%左右，总额已经接近100万亿规模，再去追求高增长率非常难。

第二是互联网人群的渗透率。2003年是5.3%，截至2019年6月高达61.2%，现在的数据还会更高，这说明互联网的增长红利已基本见顶。

第三是淘宝的交易数据。淘宝是在非典时期应运而生的，2003年的GMV是2271万，2019年“双11”天猫的GMV已经达到2684个亿，一年和一天的交易额对比，就有接近万倍的增长。这得益于基础设施的升级，互联网渗透率以及网购人群、网购行为的改变，也意味着基本上大环境下的红利已经收割结束。

第四是投融资数据。2003年是VC、PE投资黄金时代的启动时期。当年的总融资规模是70亿人民币，到2018年的顶峰时期接近7000亿人民币，涨了百倍。

所以，已有的红利都已经浮现在水面上了，但是新的机会并没有看到。如果一定要去跟SARS做对比的话，我们要考虑的是语境已经发生变化。市场大环境在前两年就已经发生根本改变，疫情只是加剧这一趋势而已，这是基本判断。

危中有机：疫情之后必有回调

即便如此，我们也应该看到每一场危机的背后都蕴藏着机遇。中金的报告显示了SARS前后上证指数的整体表现，可以看到：

医疗健康行业在最顶端，受到的冲击最小、跌得最少、回调得不高，说明医疗健康行业的稳定性还是基本面驱动；传媒、汽车跌了8%，回调12%以上，它们是短期内能回调的一些行业；还有一些行业例如房产，短期内的回调比较缓慢，但是受益于宏观经济的增长，后面依然得到了更好的成长。

另一个有意思的数据是社会消费品零售总额。非典时社零的增速下降至3.6%，4、5月份下降最为严重，但非典7月份结束之后，就反弹到正常的8%~9%之间。04年一季度末出现巨大的报复性反弹。

今年是否会像2003年那样快速大落大起，需要根据具体行业慎重分析和理解。提醒大家关注几点：

第一，只要是消费刚需的行业，就会有报复性反弹的可能性，应该做好应对准备；

第二，凡是遇到重大的、与国计民生相关的疫情或者事件，国家势必会有相应的货币、财政政策出台以刺激经济增长，乐观地说，如果疫情在一季度结束，政策调整会预留更多的落地期；

第三，隔离带来用户行为迁移，出现新业务的机会。比如当年淘宝的崛起，就是当时用户行为向线上迁移的结果。2003年全年唯一上市的携程，也与新业务机会下用户行为的迁移有关系；

第四，新的战略机会出现，建议大家思考行业中是否有并购整合的可能性。当年的卓越和3721，本来都有机会在2003、2004年冲击上市，但因非典疫情影响，港股上市通道相应的收窄、投资人信心的降低、本身企业的业绩也受到了一定影响，最后3721被Yahoo收购，卓越被亚马逊收购。但这不失为一种好的退出方式。 

历史上各国重大疫情对经济的影响

把目光拉得更远些，我们来看看21世纪以来的重大疫情对各个国家和地区产生了什么样的影响。

可以看到，全球只有西非三国，真正因为埃博拉疫情严重影响国民经济或者说对整个区域的发展，遭受重创很重要的原因不是病毒，而是这些国家不论是制度还是经济，都没有那么健全、完善，这导致他们面临冲击时变得更加脆弱。

无论中国当年的非典，还是美国当年的H1N1，亦或是中东的呼吸综合征，甚至是巴西的寨卡病毒，开始都对区域经济发展产生了大约1~2个月的影响，实际上回调也是非常迅速，有一点非常重要，那就是在一个非常时期，怎样更好地保持自己的健康度——先活下来，再从更长远的角度看，如何能够重新成长出来、活得更好。追溯历史，我们看到的都是比较让人有信心的案例，大家不必过度恐慌。长期看多中国经济，也是我们的基本判断，否则我们没必要在这里创业和投资。

周期+疫情之下的资本市场

回到微观角度，我们排除疫情的影响，先看融资的环境究竟是怎么样的。我们看到，2019年因为募资难、GP的洗牌，导致投资机构已经变得更加谨慎，对于标的的选择也越来越挑剔。

上图中的两个数据可知，无论是募资端的压力，还是投资端的收缩，整体融资环境本身就不是那么乐观。那疫情中的投资人有什么变化？

2020半数投资机构节奏会受到影响

我们针对经常合作的40家投资机构做了一个简单调研。疫情对投资者的情绪有什么变化？约50%的投资人表示将在2019年基础上继续保持收缩策略，再追问，发现其中因为疫情收缩的大概只占5%左右，主要是出差不方便影响看项目、DD等。

但也有一些机构保持着节奏不变或者加快，比较典型的是战略投资机构，如BAT、头条、美团。短期内疫情可能影响工作节奏，但是整个投资的战略不会因此发生重大的调整。

另一组数字是，从2019年下半年开始，超过50%的投资机构开始越来越重视对portfolio的投后服务。像资源对接、帮助招聘等，这样更细致的服务会越来越常见。投资机构会倾注更多的精力为自己投过的项目保驾护航，这也是一个新的趋势。

从投资机构反馈的关注领域来看，此前，个别机构保持着自己对消费、教育、医疗等单一领域的执着，但企业服务、先进技术等to B行业跟产业互联网相关大方向的企业，开始越来越受到资本的集中关注和青睐。

医疗健康、在线教育、企服、大文娱等利好

餐饮等线下消费场景、物流、出行受影响

相信大家已有感知，疫情之下表现出较利好的行业有医疗健康、在线教育、文娱（游戏、内容、社交）、企业服务等等。这其中，每行业背后都有不同的影响因素。

如，医疗健康行业的利好，来源于大家对疫情的恐惧加重了对医疗健康的关注度，投资人圈子对医疗健康方向的关注度开始有所提升，但真正一直在投医疗健康的投资人们，还是保持着相对稳健的、有自己风格的投资哲学和逻辑。也就是说，虽然关注度在提升，但要建立行业认知和理解，需要一定的周期。

在线教育行业因为疫情带来大量用户使用习惯的迁移。在没法正常开学的情况下，学校还是用尽办法，用各种渠道、第三方的工具等等辅导家长和孩子们在线展开学习。所以在线教育很有可能是在这一波里面受益最大的行业，在今天这个环境下，获客成本是相对最低的，创业者应该抓住这波机会，在基础设施、内容生产供应等基本功上果断地做投入。

游戏和内容社交等文娱行业也相对利好。一个例子是春节期间影院不开了，大家都开始在网上看贺岁档，未来可能会有很多用户习惯的迁移。当然，针对宅经济的这样的小爆点，我们要更客观地去看长期影响是什么？比如这波疫情过后，回到正常的生活节奏中，是否有更好的方式留存这波特殊时期有闲余时间来平台的用户。因此，后续产品、用户运营变得非常重要。很有可能特殊时期会出来有意思的新标的，它掌握了一波用户，圈住了一些流量，并且借此机会形成一定的自我造血能力。同时，它们也有可能因为产品和流量本身的挑战，变成一些不错的并购标的。

企业服务领域我们看到的是冰火两重天，一类是坚持在做大客户的企业服务提供商，很有可能在这一波疫情过后，企业客户也会产生一波新的行为的转移，更愿意为好的产品、服务去付更多的费。比如大家越来越重视线上办公、协作，以及数据管理互联网化，这时候针对大客户做服务的，从云服务到各种SaaS等企业可能从中受益；另一类，长期在服务小客户的企业服务公司，如果他的客户遇到大的业绩压力、现金流困难，很可能导致他们也受到连带的影响，受到比较大的冲击。

受负面影响的几个行业也有长期和短期之分。比如，交通出行和物流，因为都是相对刚需的行业，可能就受到相对短期的影响；但是线下消费场景，如餐饮，或其他需要线下交付的服务，这些行业可能需要更长的时间恢复，很重要的共性原因是这些都是对现金流敏感的行业。所以，这些企业一定要考虑怎么样去更好地去管理现金流，怎么样更好地去稳定已有客户的情绪，保证现金流不会因为受疫情恐慌的波及而断掉。

交通出行之前在非典结束之后反弹比较快，因为是刚需行业。物流行业同理，短期内可能受到国家政策、应急管理、人员不准聚集作业的影响，导致物流企业没法把自己专长发挥到极致，但这次疫情中我们已经明显感受到，物流是一个必不可少的刚需环节，无论是海外物资运输清关还是全国范围物资驰援调配，乃至同城配送，都需要很多物流企业的支持。

长期来看，物流行业有非常强的基础设施属性，可以更好地去支持经济的发展。虽然短期内受到一定的冲击，但长期来看会有更好的发展。在此，也想提醒很多物流企业，现阶段是否能把资金投入到跟技术或自动化相关的环节中，使自己在遇到突发事件时保证效率和产能、比竞对多一手变得非常关键。

“369法则”应对残酷的2020

不管是疫情带来的变化，还是大环境变化，应该怎么应对？我们总结出了“369法则”——至少假设三个月业绩是低于预期的，至少留足6个月的融资期，至少要留足9个月的现金流。创业者一定要做最坏的打算，争取最好的结果。

至少假设3个月业绩低于预期

理论上，每年一季度的低业绩对很多公司冲击相对还好，大多数公司在一季度本来就是淡季，因为2月前后会遇到春节假期，有效工作时间短，做不了太多事情。但今年不一样，各种因素叠加下出现了新的变化。以春节家电销量和销售额为例，今年各个品类同比去年春节消费下降了50%，其中，空调下降最为严重达70%以上。同比的数据有了这样大的下滑，后面要把掉下去的量拉回来，压力很大。所以我们有了这样一个假设，在疫情的影响下，保守来说至少3个月业绩会低于预期。

那在这样的预期下，企业要做什么？

第一，重新梳理战略。首先根据实际情况，短期内的预算要调低，在此基础上，基于合理的范围再往后推两、三个季度，甚至调整全年预算。接下来要考虑如果全年的业绩打都了折扣，要在哪个季度要补回来一些，提前把控好一整年的节奏感。

第二，坚持使命、愿景、价值观导向。这是在一个企业没有清晰的SOP的时候，能够指导所有人去做正确事情的行为准则。如果企业在这一点上是缺失的，很有可能在遇到黑天鹅事件时手足无措。试想，当别人已经开始了调整和应对，你还处于分析阶段，那么在这场仗里面你至少已经丢掉了半个身位的优势，这是非常危险的，所以建议各位创业者，在制定战略和调整目标的时候，一定要把使命、愿景、价值观提上重要议程，考虑清楚更长远的目标和追求，作出对公司长期有利的决策。

第三，一把手一定要在一线。在今天，一把手必须自己亲自下场，把手弄脏跟大家一起去感知市场。因为市场环境每天都在变化，怎样更好的去应对、理解前线可能遇到的挑战或需求，及时给到支持？只有一号位亲自下场，才能做得更好。此外，一把手要亲自下场带领核心管理团队做组织升级，应对潜在的各种变化，避免因一言堂或组织僵化导致的对前线风险感知的不及时，进而做出错误的决策。

第四，做最坏的打算。如果你不是市场中占绝对份额的老大，就不应该因为市场或大环境的波动，使自己遭受重大的波动，而是要更好地去应对大环境的变化及时调整。所以，三个月的业绩低于预期是最基本的假设，还要在此基础上做最坏的打算，无论是人员、资金、现金流等，思考在最差假设前提下公司还能活多久，如果发现已经处于相对危险的境地，要马上去想解决办法，在融资上做重要部署。

至少留足6个月的融资期

今天的市场环境下，即便没有疫情的影响，平均的融资周期都要超过半年，所以大家要想清楚，如果公司的目标是在10月份拿到钱，现在就要开始准备了，包括为融资材料的准备、新一年的预算，甚至跟重要投资机构的提前沟通等，提前筹备非常重要。

第二点，要辩证地选择投资人和融资方式。我们见过非常多的创业者不希望被战略投资人控制。但很多的战略投资人现在更多是为了生态布局，也未必是一定要去控制企业。尤其是在现今市场环境中，保持原有投资节奏和相对活跃度的战略、产业投资人占多数，我们建议大家应该积极地跟他们接触，谈清楚需求和底线，看能否做一些不一样的协同。

如果我们把眼光放得更长远一点，看看行业的终局大概会长成的样子，看看自己在终局里所处的位置，不妨早做打算，提早跟股东沟通，做出对公司、对员工、对一起创业的兄弟们、对股东最有价值的判断，在一定的时候被并购也不失为一种选择。历史上也出现多次，因为没有看清楚行业终局，最终导致自身和股东利益受损的案例。

辩证地选择融资方式是指，一些长得比较大的企业，还大量采用股权融资的方式的话未必划算。因为这时公司走向基本确定，业务也比较稳定了，但估值受市场环境所拖累，投资人不会给出过高的溢价，导致创业者的份额被稀释得厉害。这时，不妨考虑更多元化的融资方式，比如风险债、成长债、可转债等等，还有一些资产属性比较强的公司，可以考虑融资租赁类似的方式，千万不能因为不懂、不够了解，或者这个方式听起来成本太高而不去考虑。任何方式引入的现金流都有帮助。

未来长什么样子，大家都不清楚，在当下做任何的假设，对任何一方都未必公允，所以，我们建议应该保持相对开放的心态交流，理解对方的诉求，同时跟公司资金需求做匹配，看看怎么样的方式对公司是最合理的。

第三点，也是很重要的一点，就是请专业人士来帮助把关，比如说FA或者律师。因为清楚地知道什么样的条件是合理的，什么样条件可能是苛刻的。不是为我们自己打广告，在今天的大环境下，是否请有经验的人来管理，对融资进程的影响会非常大。特别体现在我们应该怎样去理解投资人的任何一个动作，比如，在今天节奏放缓的时候，怎样更好地分辨投资人是因为自己策略的收缩导致不想投了，还是确实是因为疫情而工作受限。所以有专业人士在中间沟通，对理解双方的诉求和真实情况非常重要。

最后要强调的是落袋为安，不要轻信任何口头上没有时间表和to do的承诺，一定要清晰地看到，在什么时间点，拿到一笔确定性的钱是最重要的。尤其在今天的环境下，落袋为安比任何时候都更加重要。比如你拿了8个TS，这中间如果有2~3个想要快速地投进来，那就不要犹豫去等另外5家都准备好了。无论如何，用各种方式保证自己一旦开启了融资就要更好完成它，要拿到钱落袋为安。

至少储备9个月的现金流

留好9个月的现金流，这也是一个绝对最保守的预计。甚至如果账上没有10~12个月的现金流储备，就建议马上开始考虑融资。期间，怎么样保证正常运营、怎么样去保证现金流稳定十分关键。

首先，砍掉烧大钱的业务是头等大事。如果你的业务还有一两个是一个月烧掉上千万或大几千万的，建议立刻考虑是不是要把它停下来，哪怕它未来有可能给你带来巨大的收入。如果主营业务就是很烧钱怎么办？可能你要重新想一想，业务模式设计是不是有问题，有没有可能通过调模式来改善主营业务的现金流。

第二，干掉不产出的员工。建议创业者站在更高的格局去思考这件事，作为企业的一把手，要考虑的是企业的生死，如果一些员工持续的消耗并没有给大家带来更好的示范效应，反而有可能导致更多好人才的流失，最终可能导致整个企业垮掉。如果整个公司因为不产出的员工被拖垮了，这对所有人都是更为不负责任的，想清楚这一点，就应该更坚定地执行狼性的淘汰文化。

第三，减少不效率的探索。市场好的时候，很多创业者对新事物、新模式的探索是好事，但是在融资变得更加艰难、企业生存对现金流要求变得更加紧迫的时候，就很难尝试一些并不效率的探索。建议所有创业者不要只看市场前景有多大，更重要的是要去看探索的业务毛利与现有业务毛利之间怎么去选择才是最优选。

最后一点是算账、算账、算账。刚才已经提过了，算好账才能打好仗。任何时候都要从最小的单位经济模型来衡量，每一笔钱投出去，能砸出什么样的水花，能产生什么样的效应，每招一个人能带来什么样的产出，每一个环节都是可以通过算账去做决策和做判断，在这个时候更应该精打细算。

以上提到的，都是我们能看得到的、实打实的、现在就可以开始做的事情，今天我们不必再去过度思考疫情会带来什么影响，更多的还是要放长远去看自己可能的生存机会在哪。

今天的时点就是do or die的时点，这不是危言耸听，希望大家真的能够有紧迫性，不只看到短期内的疫情，而是更多地看到大环境带给我们的压力和紧迫感，立刻行动起来，去前线，去参与升级变革，活下去，活得更好。