4月20日，“开源迭代·解码未来”源码资本2018年码荟年会在北京召开，源码资本董事总经理常凯斯、十足便利店前董事长刘忠建、百果园运营副总裁焦岳、美团点评战略投资部王晨、上海驿氪信息科技有限公司创始人兼CEO闵捷共同探讨了当下最热门话题“线上线下 OMO”的现状、融合难点、门店赋能和未来价值。
线上线下结合会极大的改变未来流量趋势，线下巨量流量被挖掘出之后，产生的增量可以有非常多的想象空间，而消费者群体永远不会变，“永远是好商品、好价格、好服务”。
创始人金句 / CEO QUOTES：
- 基础设施，包括支付、小程序的完善，未来两三年是巨大的机会窗口。
- 从在线营销、到店体验、离店成交；再加上整个城市的前置仓、同城配送的销售体验。一旦完成了所有商品的在线化，泛零售行业将能释放巨大的机会。
- 现在大多数的企业“连而不锁”。
- 小程序解构了超级的一站式应用。
- 我觉得，社交类的营销小程序，会从今年开始带来一个很大的变量。
- 线下企业如果去做线上，会有很多担心和害怕。
- 现在AI人工智能产品，包括很多在线化的产品，价格成本还是比较高的。
- 希望在这过程中，平台不要那么强势，资本可以更加冷静。
- 无论如何再怎么变，线上线下都是有人的，对员工的关爱是不能变的。
- 原来以平台为流量入口的渠道会发生改变，可能会基于服务和口碑形成新的一种传播方式来实现，不再是靠花钱买流量，而是靠消费者好口碑，好传播来实现真正的良币驱逐劣币。
- 可能未来半小时的配送会成为各个商家的标配，次日达或者同日达会不能满足我们的需求。
左起：常凯斯 王 晨 闵 捷 焦 岳 刘忠建
以下为论坛环节全文
常凯斯：大家好，我是源码资本的常凯斯。这个主题是“线上线下，道法自然”。道法我不太懂，但是线上线下，在座各位还是各有经验的。先给大家一个广告时间。
王晨：大家好，我是美团战略投资部的王晨，主要负责“到店”和“到家”两块的投资工作。
美团作为一个平台，很少直接投资商家，而会投资一些有赋能能力的高科技企业，希望共同去打造一个生态体系。我们3年里投资了大概30多笔，总金额50多亿，比如，餐饮行业里投了一些做餐饮ERP的；购物中心投资了智慧图，是给购物中心做营销解决方案的；去年投了K米，是KTV行业最大信息化集成商。我们寄希望于打通传统线下的体系，把美团的资源赋能下去，给消费者更好的体验，也给商家更多赚钱的机会。
闵捷：大家好，我是上海驿氪的闵捷，帮助线下门店做线上营销。我们最大的作用是帮助品牌对接线下线上的流量引导到店。2016年新零售开始起来后，整个零售行业，包括平台都越来越双向开放。我们帮助品牌客户对接微信、京东、唯品会、点评、天猫智慧门店的流量，实现门店到平台，门店到消费者的在线化和全渠道化，把门店会员和总部数据的打通，对接第三方同城物流，实现前置仓业务和到店业务等。
另外，做到消费者到门店，到平台的模块化赋能。我们自己不是流量的前台，但我们是做好品牌流量的中台，帮助他们对接全网流量，同时掌握和管理自有流量，我们重点服务一些相应来说高毛利、高客单价的行业，比如服饰、化妆品、百货、体育用品，也有一些快消品等。创业三年，去年也获得了腾讯和京东投资，也希望能够all-in在门店小程序的互动里面，进一步发力。
焦岳：大家好，我叫焦岳，我算是连续创业。第一次做了一个数据企业卖给了阿里巴巴，后面创办了一米鲜，2016年跟百果园合并了，目前在百果园负责运营工作，但也还是一个创业者的角色。
2002年百果园从深圳起家，现在是水果线上线下一体化零售的全球首创者，也是这个业态的领先者。即使今天，在美国、西班牙、日本可能有一些水果的专营连锁出来，但是实际上我觉得蛮自豪的，是中国的零售商开创了这样一种独特的业态。
百果园的战略用“一、二、三”来解释：
一、把水果事业一直做下去，在这个极大的市场里，希望成为不断的创新和领导者。
二、既要做渠道，也要做水果的全产业链，从种植、供应链到营销的整个内容，所以从“道”的层面来讲，希望是“阴阳互补”，既做渠道，又做内容，百果园从十几年的经历来讲，在这方面还是蛮有心得的。
三、我们有三根支柱：
(1)信息科技：百果园在过去作为一家比较传统的连锁企业，在IT方面的投入是很大的，目前有三百多人的研发团队，我们持续愿意去做底层中间和上层的工具，甚至希望把工具“外化”出去，给到水果行业的供需双方，做产业互联网。
(2)科研和培训：这些年有很大的机遇在农业科技上，对于农业从种植，到采购的处理等，这里有很多的能发生质变的机会出来，我们在科研，以及种植和零售端的人才培训的投入也是蛮大的。
(3)金融和资本：我们在做供应链金融以及保险等创新业务，同时也希望借助资本的力量，让百果园成为一个转化资本力量的平台，去帮助中国水果行业取得更大发展。
刘忠建：大家好，我是刘忠建，原来是十足便利店的董事长。便利店本来是相对传统和古老的行业，这段时间特别的火，但其实是特别苦的。很多人说自己996很苦，而我们是365天每天24小时，所以我们比各位更苦。我不是踩风口来做便利店，我从学校毕业后就一直做零售行业，之前在国内便利店行业创建了一个有2000家门店规模的头部企业，一下就做了18年。我去年开始创业，从去年10月份到现在，已经开了85家店，预计今年能实现200家以上的直营便利店规模。
常凯斯：大家的介绍都非常精彩，其实实际上也是比较谦虚了，我帮大家补充一下。刘总之前的2000家门店在中国的直营便利店里是排名第一的，百果园这边也非常谦虚，2800家店无论放在中国什么样的连锁业态里，排名都是非常高的，闵总连接的门店现在已经有十万多家，从连接这个角度也是非常大的体量了，美团就更不用多说了。
一、OMO最大价值
常凯斯：可以看到，大家的背景各有不同，有从线上往线下切的，也有线下往线上切，通过线上线下的结合，创造最大价值的点在哪里？究竟是流量的结合，运营的结合，会员的结合，还是说在结合了以后，会对原有的业态形成巨大改造？
王晨：因为我是做投资的，不太做业务，所以见解的角度可能不太一样。先简单回顾一下线上线下这件事情，美团是2010年成立的，我认为在这八年时间里，大概有三个比较关键的变革期。
1、七八年前，移动互联网和智能手机普及。这使得整个消费行为从PC端往手机端转移，带来最大的变化其实是人和商品，人和服务关系的变化。以前不知道消费者在哪儿，不知道货在哪儿，更多是在网上展示，由人去主动搜寻这些服务或商品，而转移到移动互联网之后，最大的变化就是商家知道他的客户在哪儿，喜欢什么了，形成了从商品和服务去找人的转变。这个变化，影响了B端门店的运营效率。
2、三四年前，微信支付崛起。在这之前，支付宝是纯线上支付的工具，但在微信支付横空出世之后，最大的变化是改变了消费者的体验，它把移动支付迅速在线下扩展开来。所以第二次变革，带来的好处其实是C端巨大的体验提升。
3、我们正在经历的，所谓线上线下大融合的过程。我觉得这里面，最大的机会是通过线上线下海量数据的结合，它所形成的最终形态，在C端能更好地满足消费者的个性化体验，同时在B端，又能帮助商家进一步优化它的成本和费用结构，开源节流。这里面孕育着巨大的机会，会比前两次的影响更大，也更是一个双边的效果，带来B和C的同时进化，这是我初步的见解。
闵捷：我在三年以前出来创业想做这个事，补充一下王晨说的，一个是基础设施的完善，还有我在创业之前是在点评做商家端工具。有种感觉，原来的团购是一种在线营销，引流到店，由于2014-2015年投入到了基础设施里面，完成了电子化、在线化工作，包括菜单的在线化、电子化和结构化，基础物流配送的能力，网络化的能力等。以后，我觉得中国的零售品牌应该要向过去的生活服务业去学习。现在我进入一个门店，完全可以用移动化的方式来点单、领券、核销，不需要人工来干预。线下零售需要传统的方式，包括客户识别、商品信息的获取，甚至离店交易部分。
有一个案例非常有意思，海澜之家跟美团点评合作。三年前，在生活服务类目发生的事，在未来整个的零售行业、泛零售行业都会发生。过去，为什么零售品牌没有意愿去完成商品的电子化、在线化，因为它唯一的电商渠道就是天猫。但是，今天不一样了，今天在品牌的微信里是带自有流量的，会员就是我的自有流量，门店就是我来做基于自有流量的内容和需求分发的。基础设施，包括支付、小程序的完善，未来的两三年是一个巨大的机会。整个零售行业会快速地跟前几年的生活服务业靠近，开始有到店综合和外卖，而他们的未来是一样的：从在线营销，到店体验，离店成交；再加上整个城市的前置仓、同城配送的销售体验。一旦完成了所有商品的在线化，泛零售行业将能释放一个巨大的机会。
常凯斯：闵总觉得，消费者的变化会变成进店体验，离店成交？
闵捷：我们合作的零售商大量使用RFID标签，做自助的买单扫描购，而小程序除了做裂变之外，也让B2C能做更轻量化的应用。小程序能够帮助线下门店实现在线虚拟店铺，以数字化的方式分析虚拟店铺的动线和兴趣点，这也是另外一波来自小程序的数据红利。
焦岳：我觉得有三个层次。从我熟悉的连锁企业来看，最高层次是连锁升级，现在大多数的企业“连而不锁”，真正做品牌连锁的企业在我脑海里面不会超过三个。而有了线上通路之后形成的品牌连锁，甚至可以从只有单体的网红店开始去复制，我觉得这个事情是一个红利，尤其在移动互联网上开始。
第二，在消费端是人和货的升级，伴随着数据化，对于连锁业场景的升级来说，重要的是把销售的覆盖半径从一公里延伸到三公里，从到店延展至到家业务，这从频次，从接单能力上会多很多。我们感触很深的是，哪怕是建立微信群，一个店建两到三个微信群，稍微运营下后新客红利就会存在。
第三，产业互联网，其实它的变革点不一定是移动互联网。举个例子，我们目前在一些品类上，让农户用APP直接上传，过程监控和远程专家访问，使得我们在提子、草莓等产品上，能清晰地看到产地开发管理的时间。当然，这个变化的衍生品就是数据化，坦率讲，这个阶段的数据化，包括大数据，数据挖掘能寻找到的场景比较有限，但这个事比较有价值。最底层这个事，刚才也补充一下，其实从微信开始，整个社交营销，不管是私信、朋友圈还是群，或者小程序，这对连锁企业是很好的机遇，小程序解构了超级的一站式应用，帮助高频的专业连锁，把场景的用户黏性增加很多。我觉得，社交类的营销小程序，会从今年开始带来一个很大的变量。
刘忠建：我一直是做线下的，刚才三位也讲到很多，特别是闵总讲到多种场景和应用。我更多从便利店的角度来做一个汇报。
中国的小店有680万家，但真正上规模的便利店只有13万家，这个占比是非常低的。这个行业从2008年到2017年，连续九年都有显著的增长。在中国，超市和便利店数量的比例是92：8，而日本是45：55，中国便利店的空间还很大，未来的连锁便利店都可以突破万家。
假设一家便利店突破10000个门店，每个店每天有600个客人，而据我们了解，这里面每四天会更换一批人，相当于八天来两次，每家店就有600×4是2400的独立流量；2400乘以10000家店就是2400万，这是非常大的。而微信、支付宝都知道顾客是谁，只要有很简单的营销就能产生复购。
打个比方，顾客买了康师傅的红茶，付款后我马上推统一红茶的广告，买A品牌的酒后，我也可以推其他B品牌的，流量很精准，在监管允许的情况下，甚至可以卖保险产品、旅游产品、金融产品等，这一块是值得好好去做的。
当有这么大的流量的时候，也可以跟百果园或者其它药店去融合，会产生很大的增量。未来，便利店从线下往线上走可以有非常多的想象，谢谢。
二、线上线下 融合难点
常凯斯：谢谢大家精彩的分享，感觉线上线下融合以后，流量会进一步的碎片化，可能不管怎么变化，其实对于现在线上的主流电商巨头，应该还是会有一些冲击。当然，这些变化还是需要落地，而落地的时候肯定又会碰到各种各样的问题和难点，所以想请大家从自己的角度谈一下做线上线下融合的难点，先请刘总和焦总吧，从已经有门店能真正落地的情况去谈，然后再让闵总和王总一起帮忙解决这个问题。
刘忠建：我觉得线下企业如果去做线上，会有很多担心和害怕。我们零售行业已经有很多这种案例，大家都知道，前段时间大润发被卖给了阿里巴巴，大润发的黄明端董事长也是我非常尊重的前辈，他讲了一个重点案例，大润发当时做飞牛网的时候，第一年卖了1个亿亏了1个亿，第二年卖了10个亿亏了4个亿，他说大润发的钱是一分一分赚过来的，飞牛网的钱是大把大把烧掉的，而且烧到哪里也不知道了，飞牛网的情况也确实不太理想。
线下的人做线上面临着固有思维的转变，需要团队的思维一起变，以及愿不愿意投这么多钱去做的决心。第二点，现在AI人工智能的产品，包括很多在线化的产品，价格成本还是比较高的，希望如果两位能给到比较低的成本还有解决方案，我们是非常愿意积极拥抱的。
焦岳：我觉得落实难点，第一方面还是在认知和文化背景、过去工作的管理惯性、思考惯性，实际上还是挺大冲撞的。因为互联网企业往往讲究敏捷、快速迭代、扁平化的管理，而零售企业要管几千家店，几万人的规模，就不得不借鉴一些军队式的层级管理，所以这里面的融合实际上是我觉得最难的。
第二个，坦诚讲，很多零售企业今天先要解决IT问题，在IT解决完后，是互联网化和数据化的问题，时间不等人。在窗口打开后，边开车边修车是挺麻烦的。也是过去的2016年，我们进去后把整个底层先去改了一遍，做了线上线下一体的会员体系和信息系统，这才能支撑线上，尤其是线上的活动类型的高并发，实际上对IT体系架构的设计是完全不一样的，这是技术层面的。
以及持续落实的层面，在加盟商或者门店一线怎么去落实，这里面要很有耐心，每个阶段有所重点，可能再具体就太细节了。这里面需要对一线人员有不断宣导，确保在标准执行上的不折不扣。其实在一线的落实上，这个积累是很痛苦的，但在积累完之后，就是不可逆的了。这是过去两年，我自己实操的一个感受。
三、门店赋能价值
常凯斯：两位都是有很多家门店，提出了很多问题，闵总从门店赋能的角度解决一下问题。
闵捷：也谈不上赋能，我也谈一谈难点，难点在什么地方？焦总刚才讲的，很多时候平台描述的形态，其实可能是未来五年，甚至十年才能达到的，但零售企业由于利润水平和竞争环境，其实是活在当下的。
在能力匹配上面，如何能既解决我生存的问题，同时又要希望能持续不断地看到未来五年以后的样子？我们在服务客户的很多时候，感觉最大的痛点在于企业有求变的意识，但是没有任何一个国家像中国一样，光是零售这个事情，就有三种解读，新零售、无界零售和智慧零售，弄得大家很晕。
王晨：我们叫大零售。
闵捷：在这种情况下，什么是不变的。其实零售都是一家一家门店开出来的，是一笔一笔生意做出来的，大家要拿出更多的耐心，我相信其实资本也是某种程度上给了这个市场更长的耐心，或者说减少一些过度投入，让整个环境也变得更加理性一点，因为走得太快，很多时候还是要把债还回去。
我们原来说电商高速发展，很坦率来讲，电商变成了新的库存来源，这是一个很可怕的事情。过去由于渠道的割裂，中国谈不上真正意义上的零售连锁，只是说我们把渠道整合在一起，用了同样一个门头而已，连数据的打通，即使在内部打通也都是一个漫长的需要演进的过程。
我觉得难点在于，刚才说的又要修车，同时要拼命踩油门。在这个过程中，希望平台也好，资本方也好，更多能站在如何让这个生态链、供给侧变得更加健康，真正意义上形成良币驱逐劣币，而不是靠过多的补贴和其它行为，导致最后所有人收获的都是一地鸡毛，希望在这过程中，平台不要那么强势，资本可以更加冷静。
我们本身做SaaS，挺苦的，十万个门店，但倒算来也才服务了一百个品牌而已，中国品牌连锁程度高的，一个内衣品牌就有9000家门店，怎么样帮助这些品牌能够先把1建立起来，后面这个0才会更加扎实。
王晨：压力非常大。简单先说一下，美团做的也是电商生意，我们叫服务型电商。我们希望构建一个像阿里巴巴那样的生态，在我们平台里有非常多的商家，在平台上开店，经营店铺，但不一样的地方是在于，因为我们是专注于服务的，所以我们最终是要把流量导给线下的商家，我们没有办法在线上完成全部履约，最后还是要靠线下的实体零售和服务商把履约的动作完成。
从服务型电商的角度来看，我们区别于实物电商的最大挑战在于，我们的线下服务提供商非常多样，可能在天猫上开一个电器店和开一个服装店差别不是那么大，但是在线下的话，既有刘总这样的便利店，也有焦总这样水果店，还有各种各样的服务型门店，从内部去看，美容美发是不一样的，零售跟餐饮又不一样。
我们做这个平台，其实最大的挑战在于怎么理解这个行业，怎么把我们的资源赋能给线下商家，这是感觉到的最大难题。我们最终还是希望，作为一个大平台，不是为了把流量吸走，或者在零售业很低毛利率的情况下，再多赚一道。我们是希望给您带来更多的流量，帮助实现效率提升，而我们起到一个类似水电煤等基础设施的角色。
四、产业未来的变与不变
常凯斯：想到一个非常著名的观点，相比关注未来10年有什么样的变化，有时更应该关注有什么是不变的。想请各位非常简单的一句话总结一下，相比刚才说的一些变化，未来在零售端有什么不变的？作为渠道来讲，有一个不变的肯定是渠道效率，这永远都体现在库存上，你是否能降低整个系统的库存，这也是渠道最根本的一个任务。所以，未来一定是库消比低的渠道打败库消比高的渠道，这应该是不变的。
刘忠建：唯一不变的就是不断地变化，这是肯定的。对于零售企业来讲，对于高性价比商品的追求，对于美好的消费生活，有温度的消费场景的追求，肯定不会变的。还有一点，作为我这么多年的零售老兵，我觉得无论如何再怎么变，线上线下都是有人的，对员工的关爱是不能变的，我先抛个砖。
焦岳：对于消费端和企业端来讲，消费者不变的是更好的产品，更低的价格，更便捷的购买，更好的体验，这四个方面是不会变的。只是从商家来讲，怎么样在效率、成本、竞争力把握平衡。
从零售企业角度来讲，我自己对未来的感受是，既做渠道，又做产品，才能去实现更好的产品，因为你对产品更有所把控和交代，再去实现成本可控，去实现好产品低价格。我们讲究温度的，我们内部要把关怀和温暖传递给加盟商，这不是人机交互，还是人与人的体验交互。
闵捷：我觉得未来可能发生一个比较大的改变，可能原来以平台为流量入口的渠道会发生改变，可能会基于服务和口碑形成新的一种传播方式来实现，也不再是靠花钱买流量，而是靠消费者好口碑，好传播来实现真正的良币驱逐劣币。但是，消费者永远不会变，永远是好商品、好价格、好服务。
王晨：听到这个问题脑海里面第一个答案跟刘总是一样的，我们内部经常说这个世界永远不变的就是变化，我们能做得就是拥抱变化，这是能想到的第一个答案。第二个，刚才焦总也提到，永远不变的，从C端来说就是对于极致体验的追求，可能未来半小时的配送会成为各个商家的标配，以后买衣服希望半小时送到家，可能次日达或者同日达会不能满足我们的需求。从B端来说，我觉得B端去追求更高的销售额，更高的利润率，更高的效率会是永恒不变的。所以，美团平台希望达到的目标就是通过赋能式的能力，最终能够帮助我们C端和B端在这两个方面都能有更好的提升。
常凯斯：感谢几位精彩的分享。相信大家对线上线下的结合，以及未来的一些趋势也有了更深的认识。最后什么是不变的，对于源码来说，我们要支持科技改变世界的这个想法，相信在未来很长一段时间是不会变的，对于优秀创业者的追求，也是不会变的，也希望大家把这个信息传递出去，希望源码能和最优秀的创业者一起，用科技来改变世界。
谢谢大家。
