解码新零售:线上线下融合 打开想象空间

4月20日,“开源迭代·解码未来”源码资本2018年码会年会在北京召开,源码资本董事总经理常凯斯、十足便利店前董事长刘忠建、百果园运营副总裁焦岳、美团点评战略投资部王晨、上海驿氪信息科技有限公司创始人兼CEO闵捷共同探讨了当下最热门话题“线上线下 OMO”的现状、融合难点、门店赋能和未来价值。

线上线下结合会极大的改变未来流量趋势,线下巨量流量被挖掘出之后,产生的增量可以有非常多的想象空间,而消费者群体永远不会变,“永远是好商品、好价格、好服务”。

创始人金句 / CEO QUOTES

  • 基础设施,包括支付、小程序的完善,未来两三年是巨大的机会窗口。
  • 从在线营销、到店体验、离店成交;再加上整个城市的前置仓、同城配送的销售体验。一旦完成了所有商品的在线化,泛零售行业将能释放巨大的机会。
  • 现在大多数的企业“连而不锁”。
  • 小程序解构了超级的一站式应用。
  • 我觉得,社交类的营销小程序,会从今年开始带来一个很大的变量。
  • 线下企业如果去做线上,会有很多担心和害怕。
  • 现在AI人工智能产品,包括很多在线化的产品,价格成本还是比较高的。
  • 希望在这过程中,平台不要那么强势,资本可以更加冷静。
  • 无论如何再怎么变,线上线下都是有人的,对员工的关爱是不能变的。
  • 原来以平台为流量入口的渠道会发生改变,可能会基于服务和口碑形成新的一种传播方式来实现,不再是靠花钱买流量,而是靠消费者好口碑,好传播来实现真正的良币驱逐劣币。
  • 可能未来半小时的配送会成为各个商家的标配,次日达或者同日达会不能满足我们的需求。

左起:常凯斯  王 晨  闵 捷  焦 岳  刘忠建

 

以下为论坛环节全文

常凯斯:大家好,我是源码资本的常凯斯。这个主题是“线上线下,道法自然”。道法我不太懂,但是线上线下,在座各位还是各有经验的。先给大家一个广告时间。

王晨:大家好,我是美团战略投资部的王晨,主要负责“到店”和“到家”两块的投资工作。

美团作为一个平台,很少直接投资商家,而会投资一些有赋能能力的高科技企业,希望共同去打造一个生态体系。我们3年里投资了大概30多笔,总金额50多亿,比如,餐饮行业里投了一些做餐饮ERP的;购物中心投资了智慧图,是给购物中心做营销解决方案的;去年投了K米,是KTV行业最大信息化集成商。我们寄希望于打通传统线下的体系,把美团的资源赋能下去,给消费者更好的体验,也给商家更多赚钱的机会。

闵捷:大家好,我是上海驿氪的闵捷,帮助线下门店做线上营销。我们最大的作用是帮助品牌对接线下线上的流量引导到店。2016年新零售开始起来后,整个零售行业,包括平台都越来越双向开放。我们帮助品牌客户对接微信、京东、唯品会、点评、天猫智慧门店的流量,实现门店到平台,门店到消费者的在线化和全渠道化,把门店会员和总部数据的打通,对接第三方同城物流,实现前置仓业务和到店业务等。

另外,做到消费者到门店,到平台的模块化赋能。我们自己不是流量的前台,但我们是做好品牌流量的中台,帮助他们对接全网流量,同时掌握和管理自有流量,我们重点服务一些相应来说高毛利、高客单价的行业,比如服饰、化妆品、百货、体育用品,也有一些快消品等。创业三年,去年也获得了腾讯和京东投资,也希望能够all-in在门店小程序的互动里面,进一步发力。

焦岳:大家好,我叫焦岳,我算是连续创业。第一次做了一个数据企业卖给了阿里巴巴,后面创办了一米鲜,2016年跟百果园合并了,目前在百果园负责运营工作,但也还是一个创业者的角色。

2002年百果园从深圳起家,现在是水果线上线下一体化零售的全球首创者,也是这个业态的领先者。即使今天,在美国、西班牙、日本可能有一些水果的专营连锁出来,但是实际上我觉得蛮自豪的,是中国的零售商开创了这样一种独特的业态。

百果园的战略用一、二、三来解释:

一、把水果事业一直做下去,在这个极大的市场里,希望成为不断的创新和领导者。

二、既要做渠道,也要做水果的全产业链,从种植、供应链到营销的整个内容,所以从“道”的层面来讲,希望是“阴阳互补”,既做渠道,又做内容,百果园从十几年的经历来讲,在这方面还是蛮有心得的。

三、我们有三根支柱:

(1)信息科技:百果园在过去作为一家比较传统的连锁企业,在IT方面的投入是很大的,目前有三百多人的研发团队,我们持续愿意去做底层中间和上层的工具,甚至希望把工具“外化”出去,给到水果行业的供需双方,做产业互联网。

(2)科研和培训:这些年有很大的机遇在农业科技上,对于农业从种植,到采购的处理等,这里有很多的能发生质变的机会出来,我们在科研,以及种植和零售端的人才培训的投入也是蛮大的。

(3)金融和资本:我们在做供应链金融以及保险等创新业务,同时也希望借助资本的力量,让百果园成为一个转化资本力量的平台,去帮助中国水果行业取得更大发展。

刘忠建:大家好,我是刘忠建,原来是十足便利店的董事长。便利店本来是相对传统和古老的行业,这段时间特别的火,但其实是特别苦的。很多人说自己996很苦,而我们是365天每天24小时,所以我们比各位更苦。我不是踩风口来做便利店,我从学校毕业后就一直做零售行业,之前在国内便利店行业创建了一个有2000家门店规模的头部企业,一下就做了18年。我去年开始创业,从去年10月份到现在,已经开了85家店,预计今年能实现200家以上的直营便利店规模。

常凯斯:大家的介绍都非常精彩,其实实际上也是比较谦虚了,我帮大家补充一下。刘总之前的2000家门店在中国的直营便利店里是排名第一的,百果园这边也非常谦虚,2800家店无论放在中国什么样的连锁业态里,排名都是非常高的,闵总连接的门店现在已经有十万多家,从连接这个角度也是非常大的体量了,美团就更不用多说了。

一、OMO最大价值

常凯斯:可以看到,大家的背景各有不同,有从线上往线下切的,也有线下往线上切,通过线上线下的结合,创造最大价值的点在哪里?究竟是流量的结合,运营的结合,会员的结合,还是说在结合了以后,会对原有的业态形成巨大改造?

王晨:因为我是做投资的,不太做业务,所以见解的角度可能不太一样。先简单回顾一下线上线下这件事情,美团是2010年成立的,我认为在这八年时间里,大概有三个比较关键的变革期。

1、七八年前,移动互联网和智能手机普及。这使得整个消费行为从PC端往手机端转移,带来最大的变化其实是人和商品,人和服务关系的变化。以前不知道消费者在哪儿,不知道货在哪儿,更多是在网上展示,由人去主动搜寻这些服务或商品,而转移到移动互联网之后,最大的变化就是商家知道他的客户在哪儿,喜欢什么了,形成了从商品和服务去找人的转变。这个变化,影响了B端门店的运营效率。

2、三四年前,微信支付崛起。在这之前,支付宝是纯线上支付的工具,但在微信支付横空出世之后,最大的变化是改变了消费者的体验,它把移动支付迅速在线下扩展开来。所以第二次变革,带来的好处其实是C端巨大的体验提升。

3、我们正在经历的,所谓线上线下大融合的过程。我觉得这里面,最大的机会是通过线上线下海量数据的结合,它所形成的最终形态,在C端能更好地满足消费者的个性化体验,同时在B端,又能帮助商家进一步优化它的成本和费用结构,开源节流。这里面孕育着巨大的机会,会比前两次的影响更大,也更是一个双边的效果,带来B和C的同时进化,这是我初步的见解。

闵捷:我在三年以前出来创业想做这个事,补充一下王晨说的,一个是基础设施的完善,还有我在创业之前是在点评做商家端工具。有种感觉,原来的团购是一种在线营销,引流到店,由于2014-2015年投入到了基础设施里面,完成了电子化、在线化工作,包括菜单的在线化、电子化和结构化,基础物流配送的能力,网络化的能力等。以后,我觉得中国的零售品牌应该要向过去的生活服务业去学习。现在我进入一个门店,完全可以用移动化的方式来点单、领券、核销,不需要人工来干预。线下零售需要传统的方式,包括客户识别、商品信息的获取,甚至离店交易部分。

有一个案例非常有意思,海澜之家跟美团点评合作。三年前,在生活服务类目发生的事,在未来整个的零售行业、泛零售行业都会发生。过去,为什么零售品牌没有意愿去完成商品的电子化、在线化,因为它唯一的电商渠道就是天猫。但是,今天不一样了,今天在品牌的微信里是带自有流量的,会员就是我的自有流量,门店就是我来做基于自有流量的内容和需求分发的。基础设施,包括支付、小程序的完善,未来的两三年是一个巨大的机会。整个零售行业会快速地跟前几年的生活服务业靠近,开始有到店综合和外卖,而他们的未来是一样的:从在线营销,到店体验,离店成交;再加上整个城市的前置仓、同城配送的销售体验。一旦完成了所有商品的在线化,泛零售行业将能释放一个巨大的机会。

常凯斯:闵总觉得,消费者的变化会变成进店体验,离店成交?

闵捷:我们合作的零售商大量使用RFID标签,做自助的买单扫描购,而小程序除了做裂变之外,也让B2C能做更轻量化的应用。小程序能够帮助线下门店实现在线虚拟店铺,以数字化的方式分析虚拟店铺的动线和兴趣点,这也是另外一波来自小程序的数据红利。

焦岳:我觉得有三个层次。从我熟悉的连锁企业来看,最高层次是连锁升级,现在大多数的企业“连而不锁”,真正做品牌连锁的企业在我脑海里面不会超过三个。而有了线上通路之后形成的品牌连锁,甚至可以从只有单体的网红店开始去复制,我觉得这个事情是一个红利,尤其在移动互联网上开始。

第二,在消费端是人和货的升级,伴随着数据化,对于连锁业场景的升级来说,重要的是把销售的覆盖半径从一公里延伸到三公里,从到店延展至到家业务,这从频次,从接单能力上会多很多。我们感触很深的是,哪怕是建立微信群,一个店建两到三个微信群,稍微运营下后新客红利就会存在。

第三,产业互联网,其实它的变革点不一定是移动互联网。举个例子,我们目前在一些品类上,让农户用APP直接上传,过程监控和远程专家访问,使得我们在提子、草莓等产品上,能清晰地看到产地开发管理的时间。当然,这个变化的衍生品就是数据化,坦率讲,这个阶段的数据化,包括大数据,数据挖掘能寻找到的场景比较有限,但这个事比较有价值。最底层这个事,刚才也补充一下,其实从微信开始,整个社交营销,不管是私信、朋友圈还是群,或者小程序,这对连锁企业是很好的机遇,小程序解构了超级的一站式应用,帮助高频的专业连锁,把场景的用户黏性增加很多。我觉得,社交类的营销小程序,会从今年开始带来一个很大的变量。

刘忠建:我一直是做线下的,刚才三位也讲到很多,特别是闵总讲到多种场景和应用。我更多从便利店的角度来做一个汇报。

中国的小店有680万家,但真正上规模的便利店只有13万家,这个占比是非常低的。这个行业从2008年到2017年,连续九年都有显著的增长。在中国,超市和便利店数量的比例是92:8,而日本是45:55,中国便利店的空间还很大,未来的连锁便利店都可以突破万家。

假设一家便利店突破10000个门店,每个店每天有600个客人,而据我们了解,这里面每四天会更换一批人,相当于八天来两次,每家店就有600×4是2400的独立流量;2400乘以10000家店就是2400万,这是非常大的。而微信、支付宝都知道顾客是谁,只要有很简单的营销就能产生复购。

打个比方,顾客买了康师傅的红茶,付款后我马上推统一红茶的广告,买A品牌的酒后,我也可以推其他B品牌的,流量很精准,在监管允许的情况下,甚至可以卖保险产品、旅游产品、金融产品等,这一块是值得好好去做的。

当有这么大的流量的时候,也可以跟百果园或者其它药店去融合,会产生很大的增量。未来,便利店从线下往线上走可以有非常多的想象,谢谢。

二、线上线下 融合难点

常凯斯:谢谢大家精彩的分享,感觉线上线下融合以后,流量会进一步的碎片化,可能不管怎么变化,其实对于现在线上的主流电商巨头,应该还是会有一些冲击。当然,这些变化还是需要落地,而落地的时候肯定又会碰到各种各样的问题和难点,所以想请大家从自己的角度谈一下做线上线下融合的难点,先请刘总和焦总吧,从已经有门店能真正落地的情况去谈,然后再让闵总和王总一起帮忙解决这个问题。

刘忠建:我觉得线下企业如果去做线上,会有很多担心和害怕。我们零售行业已经有很多这种案例,大家都知道,前段时间大润发被卖给了阿里巴巴,大润发的黄明端董事长也是我非常尊重的前辈,他讲了一个重点案例,大润发当时做飞牛网的时候,第一年卖了1个亿亏了1个亿,第二年卖了10个亿亏了4个亿,他说大润发的钱是一分一分赚过来的,飞牛网的钱是大把大把烧掉的,而且烧到哪里也不知道了,飞牛网的情况也确实不太理想。

线下的人做线上面临着固有思维的转变,需要团队的思维一起变,以及愿不愿意投这么多钱去做的决心。第二点,现在AI人工智能的产品,包括很多在线化的产品,价格成本还是比较高的,希望如果两位能给到比较低的成本还有解决方案,我们是非常愿意积极拥抱的。

焦岳:我觉得落实难点,第一方面还是在认知和文化背景、过去工作的管理惯性、思考惯性,实际上还是挺大冲撞的。因为互联网企业往往讲究敏捷、快速迭代、扁平化的管理,而零售企业要管几千家店,几万人的规模,就不得不借鉴一些军队式的层级管理,所以这里面的融合实际上是我觉得最难的。

第二个,坦诚讲,很多零售企业今天先要解决IT问题,在IT解决完后,是互联网化和数据化的问题,时间不等人。在窗口打开后,边开车边修车是挺麻烦的。也是过去的2016年,我们进去后把整个底层先去改了一遍,做了线上线下一体的会员体系和信息系统,这才能支撑线上,尤其是线上的活动类型的高并发,实际上对IT体系架构的设计是完全不一样的,这是技术层面的。

以及持续落实的层面,在加盟商或者门店一线怎么去落实,这里面要很有耐心,每个阶段有所重点,可能再具体就太细节了。这里面需要对一线人员有不断宣导,确保在标准执行上的不折不扣。其实在一线的落实上,这个积累是很痛苦的,但在积累完之后,就是不可逆的了。这是过去两年,我自己实操的一个感受。

三、门店赋能价值

常凯斯:两位都是有很多家门店,提出了很多问题,闵总从门店赋能的角度解决一下问题。

闵捷:也谈不上赋能,我也谈一谈难点,难点在什么地方?焦总刚才讲的,很多时候平台描述的形态,其实可能是未来五年,甚至十年才能达到的,但零售企业由于利润水平和竞争环境,其实是活在当下的。

在能力匹配上面,如何能既解决我生存的问题,同时又要希望能持续不断地看到未来五年以后的样子?我们在服务客户的很多时候,感觉最大的痛点在于企业有求变的意识,但是没有任何一个国家像中国一样,光是零售这个事情,就有三种解读,新零售、无界零售和智慧零售,弄得大家很晕。

王晨:我们叫大零售。

闵捷:在这种情况下,什么是不变的。其实零售都是一家一家门店开出来的,是一笔一笔生意做出来的,大家要拿出更多的耐心,我相信其实资本也是某种程度上给了这个市场更长的耐心,或者说减少一些过度投入,让整个环境也变得更加理性一点,因为走得太快,很多时候还是要把债还回去。

我们原来说电商高速发展,很坦率来讲,电商变成了新的库存来源,这是一个很可怕的事情。过去由于渠道的割裂,中国谈不上真正意义上的零售连锁,只是说我们把渠道整合在一起,用了同样一个门头而已,连数据的打通,即使在内部打通也都是一个漫长的需要演进的过程。

我觉得难点在于,刚才说的又要修车,同时要拼命踩油门。在这个过程中,希望平台也好,资本方也好,更多能站在如何让这个生态链、供给侧变得更加健康,真正意义上形成良币驱逐劣币,而不是靠过多的补贴和其它行为,导致最后所有人收获的都是一地鸡毛,希望在这过程中,平台不要那么强势,资本可以更加冷静。

我们本身做SaaS,挺苦的,十万个门店,但倒算来也才服务了一百个品牌而已,中国品牌连锁程度高的,一个内衣品牌就有9000家门店,怎么样帮助这些品牌能够先把1建立起来,后面这个0才会更加扎实。

王晨:压力非常大。简单先说一下,美团做的也是电商生意,我们叫服务型电商。我们希望构建一个像阿里巴巴那样的生态,在我们平台里有非常多的商家,在平台上开店,经营店铺,但不一样的地方是在于,因为我们是专注于服务的,所以我们最终是要把流量导给线下的商家,我们没有办法在线上完成全部履约,最后还是要靠线下的实体零售和服务商把履约的动作完成。

从服务型电商的角度来看,我们区别于实物电商的最大挑战在于,我们的线下服务提供商非常多样,可能在天猫上开一个电器店和开一个服装店差别不是那么大,但是在线下的话,既有刘总这样的便利店,也有焦总这样水果店,还有各种各样的服务型门店,从内部去看,美容美发是不一样的,零售跟餐饮又不一样。

我们做这个平台,其实最大的挑战在于怎么理解这个行业,怎么把我们的资源赋能给线下商家,这是感觉到的最大难题。我们最终还是希望,作为一个大平台,不是为了把流量吸走,或者在零售业很低毛利率的情况下,再多赚一道。我们是希望给您带来更多的流量,帮助实现效率提升,而我们起到一个类似水电煤等基础设施的角色。

四、产业未来的变与不变

常凯斯:想到一个非常著名的观点,相比关注未来10年有什么样的变化,有时更应该关注有什么是不变的。想请各位非常简单的一句话总结一下,相比刚才说的一些变化,未来在零售端有什么不变的?作为渠道来讲,有一个不变的肯定是渠道效率,这永远都体现在库存上,你是否能降低整个系统的库存,这也是渠道最根本的一个任务。所以,未来一定是库消比低的渠道打败库消比高的渠道,这应该是不变的。

刘忠建:唯一不变的就是不断地变化,这是肯定的。对于零售企业来讲,对于高性价比商品的追求,对于美好的消费生活,有温度的消费场景的追求,肯定不会变的。还有一点,作为我这么多年的零售老兵,我觉得无论如何再怎么变,线上线下都是有人的,对员工的关爱是不能变的,我先抛个砖。

焦岳:对于消费端和企业端来讲,消费者不变的是更好的产品,更低的价格,更便捷的购买,更好的体验,这四个方面是不会变的。只是从商家来讲,怎么样在效率、成本、竞争力把握平衡。

从零售企业角度来讲,我自己对未来的感受是,既做渠道,又做产品,才能去实现更好的产品,因为你对产品更有所把控和交代,再去实现成本可控,去实现好产品低价格。我们讲究温度的,我们内部要把关怀和温暖传递给加盟商,这不是人机交互,还是人与人的体验交互。

闵捷:我觉得未来可能发生一个比较大的改变,可能原来以平台为流量入口的渠道会发生改变,可能会基于服务和口碑形成新的一种传播方式来实现,也不再是靠花钱买流量,而是靠消费者好口碑,好传播来实现真正的良币驱逐劣币。但是,消费者永远不会变,永远是好商品、好价格、好服务。

王晨:听到这个问题脑海里面第一个答案跟刘总是一样的,我们内部经常说这个世界永远不变的就是变化,我们能做得就是拥抱变化,这是能想到的第一个答案。第二个,刚才焦总也提到,永远不变的,从C端来说就是对于极致体验的追求,可能未来半小时的配送会成为各个商家的标配,以后买衣服希望半小时送到家,可能次日达或者同日达会不能满足我们的需求。从B端来说,我觉得B端去追求更高的销售额,更高的利润率,更高的效率会是永恒不变的。所以,美团平台希望达到的目标就是通过赋能式的能力,最终能够帮助我们C端和B端在这两个方面都能有更好的提升。

常凯斯:感谢几位精彩的分享。相信大家对线上线下的结合,以及未来的一些趋势也有了更深的认识。最后什么是不变的,对于源码来说,我们要支持科技改变世界的这个想法,相信在未来很长一段时间是不会变的,对于优秀创业者的追求,也是不会变的,也希望大家把这个信息传递出去,希望源码能和最优秀的创业者一起,用科技来改变世界。

谢谢大家。