月份：2018年8月

前言

ESOP不只是一个商业、法律或税务问题，CEO真正需要的，是一个综合性的解决方案。为此，源码资本请到了4组专家团队，他们都在各自领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，也是第一次同时出现在一个平台上，他们将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

本篇是ESOP系列的第四个话题，我们重点讲讲：怎么去打赢与员工之间的期权官司？员工离职时如何处理员工手里的期权，尤其是已成熟的期权？如何处理涉及境外期权的纠纷，尤其是VIE架构下的期权纠纷？如何取舍期权和货币性奖励？如何在期权协议，尤其是境外期权协议里约定被授予期权的境内公司的员工要对境外公司以及境外公司的关联方去承担更多的义务？境内公司又如何通过境外公司授予员工的期权，让境内公司的员工对自己履行不从事竞业行为、不招揽、不诋毁等义务。

只激励，不踩坑。

胡高崇 先生
北京市环球律师事务所常驻北京办公室的合伙人

以下为演讲原文：

从源码安排的议题顺序就可以发现，源码是非常用心地去组织了这个活动。前面的嘉宾分享过公司创业初期如何设计有价值感和参与感的期权方案，也剖析过境内外股权激励架构如何搭建，然后是从税务角度，研究如何通过筹划工具让员工到手的股权激励不打折。

而我要谈的ESOP纠纷话题可能不那么开心，但对公司至关重要。很多创业团队在合作之初非常愉快，可一旦“分手”，人性中坏的一面就暴露出来，一些前期协议与方案设计的瑕疵，都会让事后的纠纷解决变得非常吃力。因此我们整理了六个真实案例，希望从公司保护正当利益的立场出发，在文件和制度的设计上预先去规避一些未来的风险。

下面我从五个方面去跟大家分享如何去面对和处理与期权相关的纠纷。

• 第一部分讲怎么去打赢与员工之间的期权官司，我会分享三个案例，这三个案例的经验教训告诉我们如何站在保护公司利益的角度设计期权文件。
• 第二部分讲员工离职时如何处理员工手里的期权，尤其是已成熟的期权。
• 第三部分讲如何处理涉及境外期权的纠纷，尤其是VIE架构下的期权纠纷。这也是北京地区最近比较热门的话题。
• 第四部分是讲如何取舍期权和货币性奖励，这是源码征集大家意见要求讲的话题，之前何老师和赵律师也已经讲到。
• 第五部分分为两个层面，第一个层面是如何在期权协议，尤其是境外期权协议里约定被授予期权的境内公司的员工要对境外公司以及境外公司的关联方去承担更多的义务，比如说不诋毁，禁止招揽等；第二个层面，是境内公司又如何通过境外公司授予员工的期权，让境内公司的员工对自己履行不从事竞业行为、不招揽、不诋毁等义务。

1. 如何与员工打赢涉及ESOP的纠纷?

案例1：搜房网案例

搜房网和孙宝云案是在北京地区开创期权争议先河的一个案例。发生在2012年，案由是合同纠纷，一审在北京市第一中级人民法院，二审在北京市高级人民法院，再审在最高人民法院。本案中，孙宝云是境内公司的员工，直接起诉境外搜房网公司，并且获得了一个最终胜诉的判决结果，一审二审法院都确认孙享有境外公司的期权，最高院也驳回了搜房网公司的再审申请。

这个案例里境外搜房网公司主要的实体抗辩意见包括，境内公司员工在离职的时候，已经与境内公司签订了一个所谓的纠纷一次性处理协议，但是法院并没有采信境外搜房网公司的抗辩，理由就是股票期权协议是境外公司与员工签署的，但离职协议书是境内公司与员工签署的，这两份协议性质、内容和签约主体都是不同的，离职协议书里也并没有对孙宝云的股票期权做出处分，也没有变更这个股票期权协议的内容，所以法院最后认定了孙宝云可以依据这个股票期权协议，直接向境外搜房网公司主张自己的期权待遇。

这个案例实际上体现了司法处理期权纠纷的一个重要原则，即合同相对性原则。员工与境内公司（用人单位）对境外公司授予的股票/期权权利义务的处分，不能约束境外公司与员工之间的法律关系。

该案还产生了一个重要的程序上的影响，即涉外股票期权协议的管辖及法律适用。对涉外合同纠纷来说，我们现在都知道，当事人可以约定管辖及法律适用。但是在搜房网案中，正因为缺少约定，最终法院以协议签订地、员工国籍、股权收益地均在境内为理由，依照最密切联系原则确认了中国法院的管辖及中国法律的适用。该案直接影响了2012年之后的期权协议和期权计划的拟定，现在大量的涉外股权或期权协议以及期权计划的标准条款都是约定适用境外法律（例如美国加州、香港等），提交境外法院或仲裁机构管辖。

总结来说，该案带给公司的经验教训就是，建议让境外的期权授予方（而不是境内的实际运营公司或用人单位）和被授予期权的境内公司员工直接签订附有约定管辖及法律适用条款的协议，并由境外期权授予方（而不是境内的实际运营公司或用人单位）直接对期权协议项下的权利和义务进行调整和安排。

案例2：北京慧聪案例

第二个案例是北京慧聪公司的案例。公司可能不算太知名，但这个案例可以展现出劳动争议中用人单位经常面临的其他困境。

这个案子的背景相对来说比较简单，发生在2014-2015年，案由同样是合同纠纷，一审在昌平法院，二审在北京一中院。和搜房网案例中起诉境外公司相反，员工直接在昌平法院起诉了境内公司，起诉的依据是境内公司曾经直接向员工出具了《购股权授予通知书》，里面约定了一些期权相关的权利、义务，并约定授予员工一定数额的境外公司期权。但是员工离职后境内公司未能保证员工行权，员工就直接依据《购股权授予通知书》起诉境内的北京慧聪公司要求行权。

这个案件里，境内公司援引了境外公司的《招股章程》进行抗辩，《招股章程》里约定“购股权于终止受聘日期失效及不可行使”。但法院仍然遵照合同相对性原则，认为境内公司与境内公司的员工签订的《购股权授予通知书》里面，并没有援引这样《招股章程》，也没有把《招股章程》内容予以披露，所以境外公司的《招股章程》不能对抗境内公司的员工。最后法院就依据境内公司出具的《购股权授予通知书》判决员工有权享受期权对应的折价款。

这个案例还有一处很具有典型意义，就是确认了行权不能时的损失计算原则。北京慧聪公司在一审抗辩的时候，明确表示无法保证员工行使境外公司的期权，客观上行权不能。本案中被告只有境内公司，没有境外公司，原告主张的是境外公司授予的期权待遇，而法院不能突破合同相对性，判决案外人（也即本案《购股权授予通知书》当事人之外的第三方）的权利让原告享受，所以原告要选择是坚持期权待遇，还是选择折价。大部分原告很聪明，就选择折价。最终法院判决，在行权不能时，按照员工申请行权之日对应的股价，扣除员工应当支付的购股款，赔偿员工的损失。

这里还有一个问题，会给公司带来很大麻烦。刚刚德勤团队介绍过，行权是需要纳税的，行权后将股票变现也是需要纳税的。但是法院会把员工的应得收益净值判决给了员工，却不会考虑扣税的问题，也不会在判决主文里写上员工应获得的收益净值是多少，其中应纳税金额为多少。

举例来说，法院认定最后员工可得变现款为100万，购买成本是10万，公司应支付90万的应得收益。将来走到执行阶段，公司在履行判决时，履行了代扣代缴义务，假设说扣除了20万的个税，缴纳给了税务机关，支付给员工70万元。但此时员工往往还可以就没有收到的20万的差额再申请一个强制执行。这时候即便公司拿出代扣代缴记录，执行庭的法官也很难认可，一来是执行法官很可能不懂税法，二来是执行法官即使懂税法也无法自行确定应缴纳税款的具体金额，他只看判决上的金额和员工收到的金额，如果有差额，用人单位就要补齐。所以最后用人单位付出去的总金额就是90+20万，额外负担了20万的税款。

当然这20万的税款本来应该是员工自己负担，公司可以提起所谓的不当得利返还的诉讼，但实践中获得胜诉的可能性非常低。因为审理不当得利的法官还是不懂税法，他也不知道你扣20万的税是不是不当得利，到底谁不当得利了，他也不知道你计算的数额是不是准确。

其实这个问题在所有的劳动争议案件中都普遍存在。不管是判决用人单位支付工资、年终奖、绩效奖金还是解除劳动合同补偿金，用人单位都有代扣代缴税金的义务，也会经常吃这个税前税后差额的亏。判决如何做出可能当事人无法控制，但在在调解的时候，我们建议，用人单位要把税前金额和税后金额尽可能的明确在调解书里。

回到北京慧聪的案例本身，该案告诉我们，不管是境内公司还是境外公司与员工签订期权协议，约定授予员工期权，一定要在授予期权的文件中写明离职后或发生其他违约情形的期权处理结果。公司在利用期权吸引并招募核心员工时，也一定要先想好未来如何让他退出，把丑话说在前面。

案例3：三快公司案例

介绍前面两个案例时，我一直在强调案由，前面两个案例案由均为合同纠纷，这也是期权纠纷的惯常处理模式。但在2015年之后，以北京市第一中级人民法院为代表，北京西片区的法院对境内公司员工因被授予境外公司期权而产生的纠纷，处理模式发生了一个180度的转变。这个标志性案件就是三快公司案例。

此案例的基本案情如下：员工在境内公司工作期间，被境外公司授予了相关期权待遇；后员工自境内公司离职，但由于员工存在种种不符合期权计划及期权协议约定的行权条件等原因，境外公司拒绝员工行权。员工就直接将境内公司起诉到法院，提出确认其享有境外公司的期权待遇并行权等诉讼请求。

在原审一审的时候，一审法院按照通常的处理模式，即以主体不适格为由裁定驳回原告起诉。理由就是之前提到的合同相对性原则，原告以境内公司为被告，依据的却是和境外公司签署的期权协议，请求的也是境外公司的期权待遇。但是本案打到一中院时，一中院一纸裁定撤销了一审法院的驳回起诉裁定，指令一审法院继续审理。

一中院的一个主要逻辑就是，它认为期权待遇实际上是一种福利待遇，而且是基于员工在提供劳动期间所获得的劳动报酬而衍生的待遇，这种期权待遇与境内公司是密切相关的，所以境内公司可以作为被告，本案应该纳入劳动争议审理。

这里就此确立了一个原则，至少在北京一中院的辖区，所有的员工与用人单位之间的期权待遇纠纷都会纳入劳动争议处理。站在公司的角度出发，纳入劳动争议处理会使公司陷入很被动的局面，因为劳动争议的处理模式是倾斜保护劳动者的，司法机关的强制干预会更多。如果按照合同纠纷来处理，绝大部分的期权协议的内容都会被尊重，但是如果按照劳动争议的思路去处理，期权协议约定的内容随时都可能被法官所挑战，法官会认为有一些协议的内容是限制了劳动者的法定权利，规避了用人单位的法定义务，法官可以对很多条款直接说NO，可以直接改变约定的规则。

如何应对员工提出的期权权利主张

通过以上这些案例，可以总结提炼出来这样一些要点分享给大家：

第一个大的层面，就是处理机制的选择。尽量让期权纠纷的案子按照平等的民商事的思路去处理。因为如果按照普通的合同纠纷去处理，员工依据与境外公司的期权协议去起诉境内公司，境内公司的主体不适格；而起诉境外公司呢，期权协议里面都会约定适用境外法律和提交境外管辖，员工基本上没有能力在境外去发起这样的诉讼/仲裁。

怎么样能在北京地区选择尽量有利于用人单位的处理机制呢？可以尽量让案件的法定管辖落在北京东片区。以北京三中院为代表，东片区法院（比如朝阳法院）暂时都还认为期权争议不属于劳动争议。如何让法定管辖落在北京东片区？一个是公司注册地；如果说公司注册地因为优惠政策等原因注册在海淀，还可以把公司的主要办事机构所在地或者员工的劳动合同履行地放在朝阳区。

如果法定管辖落在西片区，即便期权协议里约定了适用境外法律，提交境外司法结构管辖，按照劳动争议的思路，这些管辖和法律适用条款统统会无效，因为劳动案件都是专属管辖，一裁两审，仲裁前置。

从全国范围来看，将期权争议纳入劳动争议去处理是一个趋势，前一段时间深圳中院也搞过一个研讨，深圳中院的法官也认为应该纳入劳动争议的处理模式。但全国范围内还是有不少法院认可主体不适格的抗辩（比如上海的法院），因此从应对纠纷的角度来说，境内公司一定还是要提出主体不适格的抗辩。

第二个大层面就是提出实体抗辩，例如没有证据证明员工应得期权待遇；还有行权条件不成就、实质性违反期权协议等等，这些都是被告常见的实体抗辩的理由。这些需要结合期权协议约定的内容和具体的事实情况来提出。

2. 如何处理员工离职时的ESOP?

针对未成熟的期权，可以自然失效。因为期权的授予往往跟劳动关系的存续期间是相匹配的，如果员工提前离职，比如说四年对应了一万股，只服务了两三年，那剩下的服务年限对应的就是未成熟的期权。我们可以选择通过自然失效条款让它自然终止。

公司主要需要考虑的还是已经成熟但尚未行权的期权，或者是之前赵律师提到的限制性股票。通常来说，由重到轻主要有五种处理方式，即彻底剥夺、按照净资产回购、按照原始出资回购、按照公允价格回购、继续保留。

因为时间有限，我不再具体展开说。需要提醒公司一点就是，要尽量通过事先约定的方式将五种处理结果体现在期权协议里，即写明如果员工触犯了哪一种情形，所对应的是哪一个后果。这样可以通过约定的方式去实现对于员工行为（不论是离职还是侵犯公司利益等）的约束。

3. 如何处理涉及开曼公司授予员工ESOP的纠纷？

实际上通过刚才讲的三个案例，已经可以得出结论。从全国范围来看，尽管越来越多的法院和法官逐渐倾向于按照劳动争议去处理境外公司授予员工期权的纠纷案件，还是有相当一部分法院（例如上海一些地区）愿意按照合同纠纷处理。

如果按照合同纠纷处理，合同相对性是一个基本的处理原则，员工只能向期权协议的合同相对方去主张权利，而根据期权协议的管辖条款，通常需要去境外提起诉讼/仲裁（但是像北京慧聪案例，员工没有和境外公司签署期权协议，而境内公司如果出具了期权授予通知或者签署了其他合同性文件，境内公司仍然是适格的合同当事人，仅仅是“无权处分”了第三方权利）。

但如果按照劳动争议处理，VIE结构及红筹结构都可能被法院认为是反向控制，法院会突破合同相对性，将境外公司授予的期权看作在境内公司控制下授予劳动者的劳动对价/福利待遇。目前法院也是在实践中慢慢摸索合同纠纷与劳动争议相比较而言，哪一种处理模式更好。

4. 如何取舍ESOP与货币性奖励？

第四部分咱们的设计师和工程师已经分享了，我在这一方面也不是特别专业，仅提供一些粗浅的见解供大家参考。我粗浅的理解就是，没钱的时候就给他股权期权，有钱的时候就给他钱，用人单位怎么方便怎么来。

但是站在一个诉讼律师的角度，我还是强调公司尽量要去做切割，如果不想让境内公司作为被告，尽量避免在境内公司的文件中披露期权相关信息。如果境内公司和境外公司在期权授予的问题上做好切割，将境内公司在期权计划中的角色削减到最低，在期权待遇的文件中不要体现境内公司，境内公司再以主体不适格进行抗辩就会好很多。

5. 如何将授予员工ESOP与赋予员工竞业限制等义务相联系？

很多创业者会面临这个问题，就是如何把期权待遇赋予员工的同时，让员工履行更多的额外义务。而有些额外义务在劳动合同层面是不太方便赋予的，也可能会带来更多成本。我们还是通过三个案例来分享这个话题。

案例1：ESOP与服务期

——曹琳与深圳市富安娜家居用品股份有限公司合同纠纷案

深圳的这个案例仍然是一个合同纠纷。这个用人单位授予了员工一些限制性股票，员工可以将限制性股票转化成无限制普通股票，并通过出售股票获得收益。同时公司让员工做出承诺，承诺在公司A股上市后继续服务一定的年限，否则将支付违约金。曹琳将股票变现之后就离职了，违反了《股票激励计划》和《承诺函》中的义务。深圳中院以合同纠纷为案由去处理这个争议，最终支持了用人单位要求返回等比例的限制性股票折现收益的诉求（广东高院接着驳回了曹琳的再审申请）。

这就是通过股权激励计划实现了设定服务期的目的。而关于服务期，按照劳动合同法的规定，只有在对员工进行了专项技术培训，并且支付了培训费的时候，才能与员工约定服务期。这个案子如果按照劳动争议的思路来处理，可能就不是这样的一个结果，法官会考虑你到底是否进行了专项技术培训，还是支付了其他的非专项技术培训以外的成本，如果是后者，基本上服务期的约定都是无效的。

案例2：ESOP与竞业限制违约责任

——腾讯公司与徐振华竞业限制纠纷案

第二个案例相对热度更高。最近上海市第一中级人民法院就竞业限制发表了白皮书，公布了这个案子。随后媒体纷纷以最高违约金判罚金额1940万元宣传报道。但实际上这个案例并不是一个真正意义上的竞业限制违约金，只不过是一个返回竞业限制补偿金的胜利。这1940多万都是用人单位以要求员工履行竞业限制义务为前提所付出的一个对价，即以限制性股票作为对价，然后赋予了劳动者竞业限制的义务。最后劳动者违约了，应当将对价返还公司。

这个案件为竞业限制义务的对价支付提供了新的思路。曾经有客户在两年前找我咨询，按照劳动合同法规定，为员工设定离职之后的竞业限制义务，要以用人单位支付竞业限制补偿金为前提，但是客户说我不想额外负担这笔成本，我能不能用支付期权待遇这样一种方式，去替代支付竞业限制补偿金？我们当时给的是一个消极的结论，因为法律明确规定竞业限制补偿金就是一个货币的形式，而且是离职之后按月支付，如果在职期间支付，或者授予劳动者期权待遇，无法作为法律规定的竞业限制补偿金的替代。

但是最近的案例显示，一个是这个上海的案例，还有下面介绍的海淀法院的案例，法院越来越尊重竞业补偿方式的多样性。通过这个上海的案例可以看到，最终法院认为这笔限制性股票的收益，视同竞业限制补偿金，如劳动者违反竞业限制义务，则负有返回的义务，这是尊重了双方的合意，即如果劳动者存在违约，公司可以要求劳动者按照约定承担违约责任。

该案给我们的借鉴是，境内公司在与员工签订竞业限制协议时，可以在违约责任中增加返还授予的期权/限制性股票的内容；而不论是境内公司还是境外公司与员工签订期权协议、期权计划或限制性股票授予协议，都可以考虑在协议上为员工附加一些义务，例如竞业限制、服务期等，以保护期权授予公司及其关联公司的利益。

因为即便按照北京一中院的处理模式，即按照劳动争议的审判原则去对待这些期权协议和期权计划（此时约定管辖和法律适用条款因为劳动争议的专属管辖性质而作废），法官基本上也仍然会尊重双方当事人在期权协议中关于竞业限制、服务期等附加义务的合意。

案例3：ESOP与竞业限制补偿金

——腾讯数码（天津）有限公司与刘春宁劳动争议案

这个案例是更加应该关注的一个案例，公司与员工签署了《保密及不竞争承诺协议书》，协议中，公司以授予母公司期权的方式替代竞业限制补偿金的支付，而员工相对应负有竞业限制和保密义务。因员工离职后就加入了竞对公司，公司在深圳依据《保密及不竞争协议书》提起合同纠纷，起诉员工违反竞业限制和保密义务，并获得了胜诉，但员工在北京提起劳动仲裁，要求解除《保密及不竞争承诺协议书》，理由就是劳动争议司法解释四规定的因用人单位原因三个月未支付竞业限制补偿金。

就解除《保密及不竞争承诺协议书》的劳动争议，海淀法院最终在2017年12月作出一审判决，双方都没有上诉，一审判决已经生效。海淀法院判决双方要继续履行之前签署的《保密及不竞争承诺协议书》。最关键的是，法院对期权收益进行了一个定性，其认为从协议书的约定来看，员工的期权收益兼具股权激励作用的附条件福利、竞业限制补偿等多重属性，不属于劳动法律强制规定的劳动活动的对价，即劳动法意义上的工资组成部分。

我们在两年前给客户的反馈意见是，竞业限制补偿金要以货币的形式去支付，如果用其他价值不太确定的待遇替代，有可能法院会挑战这份协议的有效性。这也是这个案例里劳动者的抗辩，但海淀法院在本案里的回应是，认为期权收益不仅仅是劳动报酬，还可能兼具多种属性，而且数额远高于竞业限制补偿金的法定标准，也就是离职前12个月平均工资的30%，所以用人单位没有违反竞业限制协议义务，也没有不支付补偿金的情形，而员工应该去继续履行双方签订的竞业限制协议。

这些案例给公司释放的积极信号就是，既可以在期权协议里约定竞业限制义务，也可以在竞业限制协议里，将期权收益约定为竞业限制义务的补偿。这样期权除了激励作用，还能实现为员工设定特别义务的目的。

结论：裁判机关更加尊重期权协议中当事人的意思自治

在目前非常不利于境内公司的处理模式下，即使最终纳入劳动争议处理，相较于其他劳动争议案件而言，法院相对来说也会更加尊重双方当事人的合意。

由此我们建议，公司一定要在期权协议和期权计划里面，加入保护用人单位利益的条款，例如废权条款，常见的废权触发条件包括但不限于员工严重失职、渎职，从事招揽行为，违反竞业限制约定，诋毁公司或关联方等等。

【特约专家约稿】

至此ESOP研究成果完稿，源码资本法务部特此向资深法律专业人士征稿，如果您就创业企业某个疑难杂症法律问题有丰富实战经验并乐于深度分享，欢迎与我们联系，成为我们的特约专家。

谢谢！

联系邮箱：xy@sourcecodecap.com

前言

ESOP不只是一个商业、法律或税务问题，CEO真正需要的，是一个综合性的解决方案。为此，源码资本请到了4组专家团队，他们都在各自领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，也是第一次同时出现在一个平台上，他们将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

本篇是ESOP系列的第三个话题，我们重点讲讲：ESOP为什么会产生最高45%的税负；为了不让股权激励效果打折，我们有哪些税务筹划工具可以使用；对于境内上市的公司，如何减少股份支付费用对净利润的冲击。

只激励，不踩坑。

德勤税务团队，自21世纪初首批中国科技企业在海外上市以来，该团队一直是相关企业激励税务咨询服务的领先者。
仅自2017年以来，该团队完成了超过10宗大型股权激励税务咨询项目。

以下为演讲原文：

今天的分享主要基于一个乐观的假设，就是股权激励最终在市场上变现之后，会发生什么事情，以及如何让发生的事情更happy一点。讨论分成三个部分。

第一部分我们分享的是股权激励的基本征税规则，会给大家简单分析一下为什么会产生最45%的税负，以及在什么时候产生。

第二部分是关于境外结构（VIE）股权激励的一些税务规划的考量，会从税务和跨境资金流动的角度，跟大家分享一下我们正在探讨的思路。

第三部分是关于境内拟上市公司的股权激励规划结构的问题，也会谈谈股权激励在财务费用上是如何计提的。

1. 股权激励的基本征税规则

关于股权激励的征税规则，简单来说是分成两段征税，一段是在获得没有任何限制条件的股份之前，所有的收益都是按照最高税45%的工资薪金所得去扣税。另外一段是在获得股份，取得了这样一个财产权利，再把它出售的时候，是按照20%的资本利得去扣税。

以股票期权为例，以行权之时为分界线，行权之前股份的收益是按照工资薪金来扣税的，行权之后都按照资本利得来扣税。如果在一些特别资本交易的情况下，还是在股票期权的状态被交易了，比如说现金收购股票期权，那么全部收益都可能按照最高45%的税率去课征个人所得税。

至于限制性股票，它没有可选的行权环节，而是有解禁的环节，一旦解禁就会产生工资薪金的纳税，最高45%。

以下两张表格总结了两类情况的课税规则。

这里提出一点，两个表格下面都提到了“在取得股份的时候，怎么算工资薪金所得”。通常是基于取得股份的时候，这个股份或者股票的市场价格，减去实际支付的成本。

对于股票期权来讲，往往有一个或高或低的行权价格；对于限制性股票或限制性股票单位来讲，往往是一个象征性的价格。要减去这个价格之后，中间这个差则为工资薪金所得，可能适用最高45%的税率。

这里面如果是一个非上市公司，公允价值怎么衡量？这是税务上特别重要的一个点，根据现行的税收法规，对于非上市公司，在行权解禁的时间点，所谓的公允价值首先应该用一个公司的净资产价格来去衡量所谓的公允价值，它的假设是说非上市公司没有一个活跃的市场，只能用公司自己的财务数据来去确定它的公允价值。

后面我会跟大家进一步分享非上市公司的税务规划思路。

2. 境外结构（VIE）股权激励的一些税务规划考量

在此之前，我们先了解一下在现在这个时间点上，国内外的税收监管有哪些变化，也是提醒大家注意在股权激励实施的过程当中一些税收合规的问题。

第一个问题，在座不少朋友都是红筹结构的企业，未来收益中不少都是从海外取得的。从海外取得资本性的收益，或者是劳动性的收益，都会基于现在国际税收信息交换的规则去报告中国税务机关，而且这个报告的范围会越来越广。最近我们接到越来越多的咨询，都是问“假定未来海外收入课税的监管越来越强，如何去更好地规划自己从海外取得的收入”。这里面我们判断，红筹公司从海外取得的所得，以及红筹公司的员工从海外得到的资本性的收益，未来被课税，这是一个很重要的趋势。

下一步我们看怎样进行申报，这个就谈到了中国现在在做的国内税收改革。这个改革第一是把所有劳动性所得都归到一起，按照一个综合的税率去征收。第二是要求个人进行年度的申报，也就是说我需要把每年国内外的收入集合到一起，去进行一个综合申报，才能享受到一些成本扣除的好处。这些是最近税收改革的一些变动。

在两个变动之下，国外是信息交换的加强，国内是个人所得税申报的改革，这样一来合规申报和税务规划双管齐下，未来税务合规与合理的税务规划就变成了很重要的考量。

刚才我们谈海外拟上市公司股权激励税务规划的基本路径，就是我在取得这个股份的时候，适用最高45%的个税税率；在未来出售股份的时候，适用20%的资本利得税率。如果可以在整个公司价值较低的时候，去拿到这个股份，那么这种情况下，我的个税就会减少。当然这个过程可能面临各种各样的问题，因为股权激励是一个综合性的规划，不光和税务相关。更早取得股份，一方面会产生很多的法律方面的登记问题，另一方面，也会涉及到人力资源的影响。这方面的影响可参考此前两位嘉宾的讲解。

需要强调一下，市场上确实有一些典型安排是让创始人用一个BVI公司去持有开曼公司的股份，但实际上是为员工去代持股权的激励。

这样的安排从法律上来讲有诸多好处，但是我们最近碰到这样一个案子，这家企业也是采取了这样一个方案去持有开曼公司的股份，现在被一家大型科技公司收购了，收购的过程中，大型科技公司对这一部分股份开价是两千万，可是这笔钱实际支付的金额是依据于这些被代持员工实际工作的表现，他们愿不愿意把自己的激励换成收购方的激励，以及说他们在被投资企业的工龄等一系列的条件。

这里就出现了一个矛盾，两千万的支付，或者一千五百万的支付，到底算是给员工的，还是算是给股权激励持股平台的？前面这个BVI公司转让开曼公司的主体，有10%中国的预提所得税，因为税务局会把它看成BVI公司实际转让的是中国内地公司。同时，这个人在取得收益的时候，他没有任何的股权可以出卖，所以他只能按照工资薪金最高45%的税率来缴纳这样的一个税收。那么这里就出现了一个很不幸的结局，等于是 10%的企业所得税，外加45%的个税。为了避免这样的可能的困境，我们通常才会提醒客户要用一个相对简单的结构来做开曼公司层面的股权激励。

3. 境内拟上市公司股权激励在财务费用上是如何计提的？

关于境内股权激励的安排和境外的玩法，其实是挺不一样的。对于海外的上市企业，资本市场上不太关注股份支付费用的问题，也没有200人监管的限制，所以我们股权激励的安排，还有持有形式可以定得自由一些，可是国内不一样。

国内最麻烦的一个问题是，行权的价格不能定得太低。如果有一个巨大的股权支付费用，很可能就把利润吃掉了。

其次，除了17号公告没有定义的创新企业之外，目前是不允许跨上市股权激励计划的存在，上市以前你制定的股权激励计划，必须在上市以前去确权完毕，不能拖到上市以后。还有是不能超过200人，对持股平台也是穿透看的。这对于科技企业来讲是一个很大的挑战，还有就是税务上讲，目前规则也是非常不明确，大家还是普遍用持股平台来去做国内拟上市公司股权激励的规划。

关于持股平台我们推荐设立在哪，大家可能也会在市场上看到各种各样不同的声音，有各种各样的地方会给持股平台的设立去提供一些优惠的政策。

对此，我们建议持股平台最好设立在一个离公司总部比较近、经济比较发达的地方，因为你要去办理很多合伙人的登记、变动和取消这些程序上的问题。如果当地的政府办事效率比较高，这些问题就可能得到相对方便的解决。

其次是持股平台的税务影响。第一个问题就是说，如果我设立一个持股平台，最高45%的个税是不是就没有了？

从理论上来讲其实不是的，无论通过什么样的平台去买到上市公司的便宜股票（而且这个便宜的股票之所以便宜，是因为员工的任职和员工工作产生的，没准还附加了业绩条件），这样一个安排在会计和法律上，我想都会被认为是一个股权激励的安排，在税务上也必须要跟着走。说你这个员工确实是从里面得到了一些收益，尽管是从持股平台得到的间接的收益，但应该是有最高45%个税的纳税义务。

第二，我既然缴纳了45%的个税，产生了工资薪金所得。假设我出了一块钱，按照两块钱的公允价值，买到了这个拟上市公司的便宜股票，未来合伙企业在转让拟上市公司股权的时候，或者上市以后转让股权的时候，是不是税基可以变成两块钱？这个问题是需要跟当地税务局具体沟通。

第三，既然缴纳了45%的个税，产生了相应股份支付的所得，那我们对应产生费用这一块的公司，是不是可以做企业所得税的抵扣，把它作为一个成本费用，来减少企业的税收？这个也是我们需要跟被投资企业的主管税务局沟通的一个事项。

从财务方面，对于海外拟上市企业，这个股份支付的费用问题没有那么严重，但对于国内拟上市企业来讲，股份支付的费用其实是关乎到能不能使得盈利达标，这个问题就很关键了。

这个费用怎么计提，我作为税务顾问越俎代庖，跟大家简单分享一下。

通常来讲我们这个股份支付，现在股权激励安排都是以权益来计算的，会计要拿这个股份换人家的劳动，我给一家公司干活儿，这家公司给我股份，我去做企业的股东，什么时候开始计这个费用？是这个企业跟我签了这么一个合同的时候，开始去计这个股份支付的费用。什么时候停止计这个费用？就是我真正取得了这个股份，或者说是我不再受到任何任职条件限制的时候，就停止计这个费用。也就是说对于期权来讲，是授予日开始计，然后一直到解禁期限结束之后。至于什么时候行权变成了股东，那个原则上会计上就不管了。

这里面还会有一个问题。虽然说计量的方式，应该是用一个企业股份公允价值减去我应该支付的成本来计，但是每年企业公允价值都会变，如果说我们这个公司价值增长得非常快，那么就会造成每年都要重新去计算我的股份支付的费用。

所以我们需要考虑，怎样减少股份支付费用的一些开支，特别是一些时候创业企业跟员工签的协议很早，但是正式立这个股权激励的项目时间比较晚，甚至在临IPO之前几个月才把股权激励的机制给好好实现了。这种情况下，从会计上来讲，我们往前去记股份支付费用的难度就会比较大，因为没有一个相应成套的协议。但如果早一点确定股权激励的安排，让员工尽早进入得权和行权的期限，这样对于我们正常地在早期把股份支付的费用给记录上，是有好处的。

简单来讲，公允价值减去支付的成本是股权激励在会计上的费用，每年公允价值都会变，每年的费用金额也在变，公允价值越高，费用越高，要想减少这个费用的规模，可能我们早一点去实施这个股权激励的计划，给大家正式地发出这个计划，早一点进入解禁的状态，这对公司来讲，从财务上是有好处的。

今天的分享先到这里，期待与大家有进一步的沟通，谢谢！

前言

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研，发现CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池？ESOP怎么发？发给谁？发多少？怎么跟员工沟通才能产生激励效果？企业往后发展，ESOP如何同资本市场对接？出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税？员工离职的时候，ESOP又该怎么处理？

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家，也不太容易提出一个综合性的解决方案。为了全面覆盖我们CEO所关心的问题，源码资本就市面上提供ESOP相关服务的机构进行筛选，请到了4组专家团队，他们都在自己的领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，他们是第一次同时出现在一个平台上，将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

只激励，不踩坑。

赵梦晗  先生
中伦文德律师事务所私募股权投资组的主管合伙人，曾为一家大型互联网企业的上万名员工设计股权激励计划，为诸多互联网公司提供员工股权激励专项法律服务。

本文目录

1. 境内企业及境外企业（VIE）可选择的股权激励有哪些？
1.1 境内企业可选择的股权激励架构
1.1.1 境内企业进行股权激励可选择的模式
1.1.2 各种模式的比较
1.2 境外企业（VIE）可选择的股权激励架构有哪些？
1.2.1 境外企业（VIE）进行股权激励可选择的模式
1.2.2 各种模式的比较

2. 境内及境外企业（VIE）实施股权激励时要避免触哪些上市的雷、踩哪些坑？
2.1 境内企业实施股权激励时要避免触哪些上市的雷？
2.1.1 证监会关注的股权激励问题
2.1.2 股权激励可能涉及的锁定期限制
2.1.3 17号公告对股权激励计划制定和执行的影响
2.2 境外企业（VIE）实施股权激励时要避免踩哪些上市的坑

3. 集团公司的子公司如何做股权激励？
3.1 架构设计
3.2 转换机制的设定

4. “为什么我拿股权出来做激励，但没有达到激励的效果”

以下为演讲原文：

1. 境内企业及境外企业（VIE）可选择的股权激励有哪些？

1.1  境内企业可选择的股权激励架构

一般来说，就境内企业的股权激励，企业有如PPT所示的几种常见模式可以选择，包括员工直接持股、员工通过平台公司进行持股、员工通过平台合伙企业进行持股、由创始人代持股以及虚拟股权这几种方式。

1.1.1  境内企业进行股权激励可选择的模式

对于公司而言应选择哪种模式呢？员工直接持股就是员工通过股权激励直接持有公司的股权，这种方式最简单直接。

由创始人代持这种模式是指员工持有公司的股权，但是该部分股权是由创始人代为持有的，员工不作为公司的显名股东；通过平台公司和平台合伙企业持股这种模式，是指在未来的融资和上市主体之上，再架设一层企业，员工直接持有这一层企业的股权或权益，早年间用的是公司形式，现在越来越多企业采用的是合伙企业的形式。

就平台合伙企业这种形式，一般平台合伙企业会由创始人作为合伙人的GP（普通合伙人），由员工作为LP（有限合伙人），这样处理的好处在于员工可以通过有限合伙人的身份，获得相应经济性的收益，但是管理权还是控制在GP的手里，这是合伙企业法特别赋予普通合伙人的权利，所以创始人通过这种架构设计，拿到了激励股权这一部分的管理权和投票权，这是一种现在比较通行的做法。

还有一种模式是虚拟股权，举例来说，华为就是典型的虚拟股权，华为这么多的员工，不可能给每个员工做股权登记，而是整个公司拿出一部分股权用于股权激励，把这一部分的股权拆成股份单位，对应的是跟员工签署的合同中对应的股份数量，这就是虚拟股权，虚拟股权是不用进行工商登记的，主要是权益化的虚拟处理。

1.1.2  各种模式的比较

就前述这几种模式来说，不同的架构到底哪个好一些，哪个差一些呢？其实我们认为这没有一个绝对的评判标准，我们在这里只是跟大家一块来分享思考这个问题的维度，比如我们可以从投票权、工商登记、潜在纠纷风险及回购程序、管理成本、激励效果、资本市场对接难度、税和股份支付等这些角度来思考，公通过考量这几个维度从而选择对公司最合适的股权激励方式。税和股份支付由德勤团队接下来为我们详细介绍，我在这里主要介绍前面几个方面。

• 首先，公司、创始人拟对员工进行股权激励第一个要考虑维度是投票权，如果选择员工直接持股这种方式，意味着员工直接就成为了公司的股东，所以这种情况下员工是有投票权的；但是如果是通过创始人代持这种方式，则员工一般是没有投票权的；对于在平台公司层面的持股，因为设立了一层架构，员工仅在持股公司层面上享有投票权，但是平台公司在设立时，创始人往往会持有平台公司大部分的股权，通过这种股权设计，创始人能够控制平台公司；而对于在平台层面设立合伙企业这种方式，创始人一般会作为合伙企业的GP和执行事务合伙人，因此对公司的投票权也是控制在创始人的手里面的；对于平台代持这种模式，则完全是一个虚拟股权的做法，即员工享有的权益均由创始人或者创始人指定的第三人代持，所以在此种模式下员工是没有投票权的。
• 第二个公司、创始在进行股权激励时需要考虑的维度就是工商登记，只要给员工发放股份，对应就会有工商登记的问题需要公司和创始人考虑，具体来说，一般员工直接持股是要做工商登记的；相反在创始人代持的情况下则不用做工商变更登记让员工成为显名股东；在员工通过平台公司以及平台合伙企业持股的情况下，一般仅在平台公司或平台合伙企业这个层面上办理工商登记的，即公司会将员工登记为平台公司或平台合伙企业的股东或合伙人，但因为平台公司或平台合伙企业持有底层公司的权益并没有发生变化，所以底层公司就免去了办理工商登记的手续；而虚拟股份也是一种由创始人或创始人指定的第三人代员工持股的行为，所以一般在上市前是不需要去办理工商登记手续的。
• 第三个需要衡量的维度包括潜在的风险和回购程序、公司的管理成本以及激励效果这几个方面，这几个方面其实都是和工商登记息息相关的。具体来说，凡是去做工商登记的股权，后期涉及的回购程序就会比较复杂和不确定，相应的公司的管理成本也比较高，为什么呢？举例来说，早期公司可能只激励了一名CTO，如果后期他离职时，公司想把股权收回来，协商过程会相对比较容易，这名CTO退还他持有的公司股权并进行工商登记的程序也会较为简单；但是，设想一下，如果说公司有几十人甚至上百人的情况下，每个被激励员工持有的股权如果都去进行工商登记的话，授予的时候可能还相对比较简单，公司可以按照批次去授予并进行工商登记，但当公司员工离职时，公司怎么将离职员工的股权回收？员工的离职是不可控的，今天走一个人，明天走一个人，按照批次收回来是不可能的，所以此时公司会面临员工可能不配合公司签署回购时需要签署的协议、或者配合公司办理工商登记等潜在的风险，回购程序也会相应的变得比较复杂，对应的公司管理成本也会比较高。换个角度想，这也与人性有一定的关系，一般一个员工如果看好这个企业，他是不会离职的，他在离开这个企业的时候，大多数情况下对这个企业或多或少是有一些怨言的，如果这个怨言积累得足够大，他的股份就可能就不会轻易退给公司了，而此时，如果公司根据协议去打官司，则需要进行一审二审，又可能还要再审，不仅产生大量的纠纷还会耗费很多公司的时间和精力，因此，只要涉及工商登记的股权激励架构，在员工离职的时候，潜在的风险、公司的管理成本均是比较高的。但是，从激励效果这个角度上来讲，经过工商登记的架构，激励效果往往又是最高的，尤其是员工直接持股，因为未来公司的融资和上市，员工都能直接参与，如果放在持股平台里面，则员工的价值感和参与感也会相对弱一些。

第四个需要公司、创始人考虑的维度就是与资本市场的对接难度。被激励员工如果直接持有公司的股权，登记成为公司的股东，一般不会存在对上市的实质性障碍。但是如果选择创始人代持这种方式，则在公司进行IPO前，公司必须清理掉所有代持，保证股权清晰，否则会对上市造成实质性的障碍。而被激励员工通过平台公司或平台合伙企业持股这种方式，目前资本市场是接纳这种方式的，并且也有许多的企业采取这种方式成功上市的案例；最后是平台的代持即虚拟股票的形式，这种形式同创始人代持，需要在上市前清理或还原，保证股权的清晰。

1.2  境外企业（VIE）可选择的股权激励架构有哪些？
1.2.1  境外企业（VIE）进行股权激励可选择的模式

下面我们探讨一下境外（VIE）企业可选择的股权激励架构有哪些，其实境外架构下股权激励的处理与境内是大同小异的，从组织架构上，我们主要关注直接持股、设立平台公司或由由创始人代持这几种架构。就可选择的模式而言，比较常见的模式包括ESOP即期权的形式、限制性股份的形式、限制性股份权益的形式以及虚拟股份的形式，具体解释一下这几种模式，期权是赋予员工在未来一定条件成就情况下，不管是时间，还是KPI的达成，有权支付行权成本去购买公司股票的权利；限制性股份，通俗一点可以理解为干股，而所谓的限制性是指一般企业在给这个员工发股份的时候，企业会和员工说明其授予的股票上赋予了公司回购权，比如今天企业给员工发放100万股，但是员工如果没有在公司工作满四年，企业则有权利把这个股份全部或者是部分，按照提前约定好的一个价格回购回来；限制性股份权益，举例来说，就是企业给员工承诺，发给员工100万股，但是员工必须在公司工作满四年之后，这100万股才会真正的分期发给员工；虚拟股份，是指公司将公司一部分的股权拆成股份单位，将该股份单位对应实际股票上的财产性权利按一定条件授予员工，但员工不实际成为显名股东的一种激励模式。

1.2.2  各种模式的比较

对于境外股权激励，创始人和公司也需要从投票权、外管登记、潜在纠纷风险及回购程序、管理成本、激励效果、资本市场对接难度等六个维度进行衡量，从而选择最适合公司的股权激励方式。和境内股权激励对比，前面这六个维度中，只有一个发生了变化，就是工商登记变为了外管登记，这是在境外VIE这种架构下的一个特殊的法律规定，后面会具体介绍。

• 首先，从投票权的角度上，期权分为没有行权和行权两个不同的状态，没有行权就是一个购买权，所以在此时被激励员工是没有投票权的，如果被激励员工已经行权，此时员工就有了对应的投票权；限制性的股份，员工被授予股票后即成为公司的股东，一般享有相应的投票权；受限股份单位，则是等股票实际发给员工时，员工就拥有相应的投票权；虚拟股份一般是没有投票权的。
• 第二，从外管登记的角度来说，外管登记跟工商登记是不一样的，在座的各位如果有VIE架构项下的创始人，肯定是做过37号文登记的。37号文登记不只针对创始人，员工也可以做37号文登记，即当员工成为境外公司的股东之前，就可以去做37号文的外汇登记。对于期权来讲，行权之后员工需要去做登记；限制性股份因为是直接给的股份，所以员工需要去做外管登记；对于受限股份单位来说，则是什么时候将股票实际发放给员工，员工就需要去做外管等记；对于虚拟股份而言，因员工不涉及实际持股，则不用做外管登记。
• 第三，从纠纷的风险和回购的程序、公司管理成本以及激励效果的角度来说，境外跟境内基本是相同的。区别较大的地方在于，境外没有工商登记，但是在境外架构下，股东要在公司境外主体的股东名册上进行登记，因此，如果企业和员工发生纠纷或者发生回购的情况下，通常需要通过境外的司法程序或当地的程序解决纠纷或者进行股东的变更，公司不可能直接基于与员工所签的协议，将员工的股东身份剥夺，所以一旦产生纠纷，尤其在境外发生纠纷，就可能涉及到约定的管辖地进行相应的司法、仲裁程序。对公司而言，这是一件较麻烦的事情。 从激励效果的角度来看，对于境外架构而言，期权是最常用的一种方式，激励的效果也不错，绝大多数的互联网和TMT公司的员工也可以接受。当然，就像刚才何老师讲的，不同级别的人对应的激励方式可能是不一样的，对于合伙人、高管级别的，他们可能不愿意接受期权这种激励方式，而更愿意接受限制性股份这种方式。
• 第四，就资本市场的对接难度来说，期权也好，限制性的股份也好，限制性股份单位权益也好，这几种在境外IPO的案例当中都较为常见，所以一般不存在实质性障碍，可以进行操作；而虚拟股票则需要在IPO之前要进行调整，把它变成实际的股份、限制性的股份或者是期权。

特别想说明一下，境外企业（VIE）这种结构下37号文登记的问题，这个问题前两天我们也和德勤团队进行了沟通。

37号文的规定是，对于未上市的特殊目的公司，在境外对员工进行股权激励，在行权之前可以在外管局进行37号文的外汇登记。

外管局当时出这个政策的时候，事实上是基于他们看到的一些问题而出具的，举例来说，境内员工持有开曼公司的期权，员工虽然人在境内，但是行权的价款应该支付给开曼公司，所以此时就会涉及跨境支付的问题，由此衍生出37号文对境外架构下企业被激励员工进行外汇登记的规定。然而实操中，涉及对外支付的外汇登记还是非常难做的，反而员工在境外的资本变现，外管登记相对容易。

2. 境内及境外企业（VIE）实施股权激励时要避免触哪些上市的雷、踩哪些坑？

2.1  境内企业实施股权激励时要避免触哪些上市的雷？
2.1.1  证监会关注的股权激励问题

首先，就境内企业拟在境内申请上市，证监会就股权激励主要关注如下几个问题。

• 第一，出资资金的问题，即员工购买公司股票的资金来源，就这一问题证监会比较容易接受员工购买公司或持股平台的股权来源于员工的自有资金这种形式，因此，公司在设计和实施股权激励方案时，尽量不要选择借钱给员工行权这种方式。
• 第二，利益输送的问题，即公司应尽量避免向上下游的供应商及客户发放股份，否则，可能会被证监会怀疑涉及公司与供应商、客户存在利益输送。
• 第三，被激励员工的选定依据问题，举例来说，比如公司有50名被激励员工，证监会可能会关注公司选定激励员工标准、职务、工作履历等内容。
• 第四，关于激励数量的问题，任何企业在进行股权激励数量设计的时候，都有自己设计的道理，只要能够对该数量进行合理解释，则不会构成上市的实质性障碍。
• 第五，股东或者持股平台合伙人的变动问题，证监会往往都会要求公司说明公司股东变动的原因以及员工持股平台的股东或合伙人变动情况及原因，一般来说，股东和合伙人的变动问题，如果公司能够合理解释，则一般不会成为上市的实质性的障碍，但这与公司所设计的激励架构也是有关系的，比如，如果将所有被激励员工都放入持股平台且该持股平台仅作为公司进行股权激励的平台，则平台层面合伙人或股东的变动均可解释为因员工离职或协议约定的其他原因进行的变动；但如果让被激励员工直接持有拟上市公司的股份，如果发生如员工离职导致的股权变动时，公司的股权结构、历史沿革就会变得较为复杂，会为公司申报增加负担，公司也要花较大的篇幅分别解释不同类型股东进行股权变动的原因。
• 第六，代持的问题，因为上市规则明确规定股权清晰这一上市要求，所以目前股权代持在上市前均需要终止。

另外，这里有两点是我特别标注需要重点关注的，一个是股东是否直接、间接超过了两百人的问题，公司股东是否超过200人不仅是指直接持有公司股票的股东是否超过两百人，各位不要认为员工通过一个持股平台去持股，持股平台就按照一个股东来计算，根据规定，持股平台的人数是需要穿透计算的，比如，如果持股平台背后有50个被激励员工作为该平台的合伙人则这50个股东均应被穿透视为拟上市公司的股东计算人数，如果有三个这样的员工持股平台加在一起，则拟上市公司的股东人数就是150个，再加上创始人，再加上投资人，再加上没有备案的投资人，穿透完之后就很有可能会超过200人，如果超过200人，则会成为一个企业上市的实质性障碍。所以很多企业在国内上市的时候，碰到的最大的问题很可能就是股东人数超过200人这一问题，尤其是新经济的这些公司，全员持股是一种常态。因此，我们建议，公司上市前进行的股权激励，尽量将人数控制在200人以下。当然，未来公司在符合条件的情况下，也可以适用17号公告，让被激励员工的人数超过200人，17号公告是证监会为了服务于新经济的企业而出台的公告，该公告规定在符合特定要求的情况下，员工股权激励持股平台背后所有股东或者合伙人可以按照一个人来算，这是一个非常重大的利好，虽然实践当中目前还没有成功的案例，但是不排除在未来的监管趋势下员工可以突破前面所说的人数的限制，这个17号公告我也会在后面详细叙述。

接下来再回到证监会关注的股权激励的问题上，另一个重点关注的问题就是股权清晰的问题，根据之前的审核标准及口径，所有的股权激励在上市申报材料的时候，都需要终止以保证公司股权的清晰，因此企业往往会碰到的这样的问题，比如CFO要承诺在公司任职满4年，每年授予25%的股权，到了第三年，企业发展不错，要申报上市材料了，其实对于CFO还有两年的观察期决定是否发放剩余50%股权，但因为证监会是不允许股权处于一个不确定的状态，企业只能选择将剩余50%的股权发给CFO，或者选择将剩余50%未发放的股权终止，这往往会给公司人力资源管理造成较大的困难。但是目前，证监会在其出台的17号公告对这一问题进行了规定，即符合条件的企业上市之前所制定的股权激励计划可以在上市之后继续有效，具体内容我也会在后面详细阐述。

最后一个比较重要的关注点就是突击入股的问题。简单来说，即公司应尽量避免在提交申报材料之前六个月内，发生资本层面的变动，因为新加入的股东会被视为突击入股，证监会会格外关注突击入股股东的入股价格、原因、资金来源，同时突击入股的股东也会面临36个月锁定期的问题。

2.1.2  股权激励可能涉及的锁定期限制

承接上一部分最后的内容，介绍一下员工比较关心的激励股权的锁定期这一问题。

对于一般员工而言，非董监高、实际控制人的普通员工，其所持的激励股权的锁定期为上市后12个月，即上市12个月后，普通员工即可转让该部分股份。持股平台如果在上市申请前6个月内突击入股，则该持股平台的锁定期为上市之后36个月。

如果公司的实际控制人是持股平台的GP，很该持股平台会被认定为受实际控制人的控制的企业，该持股平台所持有拟上市公司的股份在上市后也会锁定36个月，因此，实践中有的企业在上市之前会选择把持股平台的GP从实际控制人换成企业的其他员工，如工会主席等，避免持股平台被认定为实际控制人控制的企业锁定36个月。另外，公司的董监高在上市后也会受到每年25%减持的限制，即董监高在公司上市后每年只能减持所持有公司股份的25%。

2.1.3  17号公告对股权激励计划制定和执行的影响

证监会2018年第17号公告，即《关于试点创新企业实施员工持股计划和期权激励的指引》这一规定是一个重大的突破，该公告主要解决两个问题，第一个解决的问题是股东人数200人限制的问题，根据该规定，如果公司的员工持股计划符合一定的要求，则计算股东人数时，按一名股东计算人数，具体要求为，一、拟上市企业需为创新企业，17号公告里面并没有定义什么是创新企业，根据国务院稍早公布的《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》（简称CDR试点意见），该规定对创新企业作出了一些定义，比如要求企业年收入不低于30亿，企业估值不低于200亿，满足该条件的可被认定为创新企业，对于绝大多数新兴行业企业实现这一标准相对比较困难，但是CDR意见中也留了一个口子，即营业收入快速的增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位的企业也定义为创新企业，因此未来我们可以观察并跟进相关部门对创新企业的进一步规定，同时关注主管部门的审核标准和尺度。

第二个要求就是闭环原则，即17号文要求员工持股计划不在公司首次公开发行股票时转让股份，并承诺自上市之日起至少锁定 36 个月，在上市前及上市后的锁定期内，员工所持相关权益拟转让退出的，只能向员工持股计划内员工或其他符合条件的员工转让。

综上，如果公司可以满足闭环原则及创新企业的标准，经过申请，即使激励人数超过200人，主管部门有可能会认定为一个股东。这一规定解决了前面我提到的人数问题，就是一万个人股权激励可能也不是问题了。当然，如果不符合闭环原则，如果能完成私募基金备案，也可以被认定为一名股东。

17号公告解决的第二个问题，就是上市之后希望上市前的股权激励继续有效的问题。根据17号公告，如果企业希望上市前制定的期权激励计划在上市后实施的，则企业需要符合以下几个要求：

• 第一、行权价值原则上不低于最近一年经审计的净资产或评估值。
• 第二、企业全部在有效期内的期权激励计划所对应股票数量占上市前总股本比例原则上不得超过15%。
• 第三、上市后认购股票的，应该承诺三年之内不减持，且在上述期限届满之后，董监高应该参照减持规定，每年转让所持有公司股权不超过25%，意味着在上市之前董监高所拿到这一部分的股票，可能需要锁定七年的时间。

2.2  境外企业（VIE）实施股权激励时要避免踩哪些上市的坑

总体而言，境外资本市场对上市前的股权激励接纳程度较境内更高，美国市场主要以披露为主，不管企业是用期权（ESOP）、RSU还是用受限股份权益进行激励，都可以在美国上市的，进行无缝对接，上市之前已经批准的股权计划，无论在上市时间点是否以授予，依然继续有效。

另外，在美国上市的企业，上市之前一般会选择一个信托机构，在上市之后帮公司、员工处理员工行权、出售等一系列事宜。香港地区的要求比美国严格一些，在上市之前已经授予的激励股权，上市之后仍然继续有效，但对于未授予的激励股权，上市之后需要符合香港关于上市公司股权激励的规则。

此外，员工参与境外上市公司股权激励的，需要适用外管局7号文即《国家外汇管理局关于境内个人参与境外上市公司股权激励计划外汇管理有关问题的通知》的规定，该文与前面所讲的37号文的区别在于，7号文是上市之后适用的外管规则。

3. 集团公司的子公司如何做股权激励？

3.1  架构设计

一般来说，在子公司层面进行股权激励比较常见且典型的股权结构设计为，境内企业持有子公司51%的股权，子公司的员工持有子公司49%的股权，但是这样的架构是存在一些问题的。

举一个例子，企业发生并购的情况下，员工持有子公司49%的股权在处理上可能会面临障碍，可能会发生员工不配合等一系列的问题，另外，根据《公司法》的规定，公司涉及的一些重大事项需要经过三分之二以上的股东同意的，因此，前面所述这些持有子公司49%股权的被激励员工理论上享有对子公司重大事项的一票否决权，如果采取该结构，直接让员工持有子公司49%的股权，可能会导致母公司对子公司无法实现控制，从而导致决策及运营困难等问题。

我们改进了前面所说的结构，母公司先设立一个子公司担任员工持股平台的GP，员工作为子公司的持股平台的LP，设立一个持股平台，这个持股平台（合伙企业）成为子公司49%的股东，通过这种架构设计，母公司便可控制子公司的管理权、投票权，收益权事实上也给到了子公司的员工，也实现了激励目的。

3.2 转换机制的设定

关于子公司的股权激励，从法律架构搭建的角度，我们建议大家重点关注转化机制设定的问题，即在子公司股权激励的层面上，公司要设定转化机制，让子公司的股权一定要有机会转化成母公司的股权，否则，当碰到重大资本事件的时候，在49%的小股东不配合的情况下，子公司的股权结构将处于一种不确定的状态。

因此我们强烈建议不管如何进行架构设计，子公司的股权要有一个可以转成母公司股权的机制，具体而言，可以设定转化的时间点、转化率等。转化的时间点可以设定为如母公司董事会决定的时间，如果子公司和小股东不愿意接受这种情况，也可以约定公司IPO、并购等时间点；另外，就是设定转化率，转化率是最核心的问题，我们跟很多的企业探讨这个问题，到底子公司49%的股权值母公司多少股权？后来讨论下来，无非就几种判定的标准，要么是收入占比，要么是利润占比，要么是GMV占比，最后加一个兜底条款，董事会另行决定的比例，另外，对于转化率，我们建议一定要设定一个上限，尤其对于核心子公司的股东而言，因为理论上是存在子公司股东把子公司49%的股权转给了母公司，这些股东成为了母公司的第一大股东这样的可能性的。同时，我们建议在设计时尽量要把转换的选择权应保留在母公司的层面上。

4. “为什么我拿股权出来做激励，但没有达到激励的效果”

跟很多创始人讨论后总结下来，我们认为产生这个问题的主要原因在于不透明，其实就是价值感的问题，员工感觉不到激励股权的价值。

具体来说，产生这个问题第一个原因就是持股份额、股权价格不透明，员工经常会说这个股权激励协议签完后，到底拿到的激励股权有多少、值多少都不清楚。

第二就是制度的不透明，经常会有员工说他们认为企业给员工埋了很多坑，协议里面约定了很多股权回购的条款，员工感觉拿不到公司真正的股权。

因此，如何去打消员工这种不透明感？如何去增加价值感？我们的建议是能透明的尽量透明，举例来说，比如价值我们是可以透明的，这一轮估值一个亿的美金，员工在公司拥有一个点的激励股权，就值一百万美金，这是可以和员工讲的。当一年之后，公司进行了下一轮的融资，公司估值翻了三倍，一百万美金变成了三百万美金，对员工的激励效果会更加显著。如果员工有一天想跟企业去递交辞呈的时候，员工发现自己的激励股权上有300万美金的账面价值，可能那个时候员工所做出来的决定，也会更加谨慎。

我们很多年前曾从保密的角度建议过企业尽量不把激励股权的价值及回购机制告诉员工，但现在我们会建议企业尽量的透明，越透明越能够起到激励的效果，越能让员工感受到价值感。谢谢大家！

前言

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研，发现CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池？ESOP怎么发？发给谁？发多少？怎么跟员工沟通才能产生激励效果？企业往后发展，ESOP如何同资本市场对接？出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税？员工离职的时候，ESOP又该怎么处理？

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家，也不太容易提出一个综合性的解决方案。为了全面覆盖我们CEO所关心的问题，源码资本就市面上提供ESOP相关服务的机构进行筛选，请到了4组专家团队，他们都在自己的领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，他们是第一次同时出现在一个平台上，将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

只激励，不踩坑。

何德文  先生
北京七八点股权设计事务所创始人 股权设计师，曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服务

以下为演讲原文：

我今天为什么选择了“如何有效股权激励-公平感、价值感与参与感制度设计”这个话题？我相信，每家公司做股权激励，发股票本身并不是大家目的，发完股票后真正有效，起到激励效果才是大家追求的目的。

股权激励有三大痛点：没有公平感、没有价值感与没有参与感。如何解决这三大痛点，实现有效股权激励？和公司事业价值与前景有关，和创始人领导力与人格魅力有关，也和专业股权设计服务有关。我今天交流的主题聚焦在如何通过专业股权设计服务，做出股权激励的公平感、价值感和参与感。

关于股权激励，我想先交流下三个观点：

第一个观点，公司都在卖两款产品，一款是卖给外部客户的商品，一款是卖给内部团队的股票。商品卖不好，公司现金流会枯竭，很难打赢外部商业竞争。股票卖不好，很难凝聚内部人心，很难构建真正的组织能力，尤其是我们身处的知识经济时代，合伙共创共享型组织已经越来越成了现代商业组织的标配。

第二个观点，企业有两笔钱可花，一笔钱是人民银行发行的货币，一笔是自己公司发行的股票。任何商业竞争，背后打的都是人才战、资本战与资源战，都需要花钱。货币是公司当下的钱包，当下可用。股票是公司未来的钱包，当下也可用。当然，发股票比发现金难，因为现金一是可明确定价，二是信用高，是人民银行的信用。发放股票需要解决股票的定价与股票信用问题，当然这也是投资机构与专业机构服务的价值。

第三个观点，很多公司虽然也做了股权激励，但要么做了等于没做，是无效激励。要么做了不如不做，是负面激励。我听到过很多创业者与被激励的高管员工反馈，公司做完股权激励之后，员工发现“三大没变化”：一是“身份没变化”，过去是员工现在也没感觉自己是股东或合伙人；二是“权利没变化”，原来不知道的事现在还是不知道，原来不参与讨论的事现在还是没法参与讨论，过去不分钱现在还是不分钱；三是“责任没变化”，公司发期权，员工反正就没掏过钱，除了遥遥无期不可预测的上市敲钟那3秒钟可能会兴奋一下，上市前八年十年感觉公司和Ta啥毛线关系都没有。为什么会这样？我们认为大部分公司的股权激励有三大痛点：一是没有公平感，二是没有价值感，三是没有参与感。

如何解决股权激励的三大痛点：“没有公平感、没有价值感与没有参与感”？这需要在座很多不同领域专家的共同努力。基于我们服务经验，我今天抛砖引玉和大家交流下看法。

一. 如何做出公平感？

如果你是宋江，你会如何给梁山108个好汉排坐坐分果果？

假如你是刘邦，你会如何给管理人员萧何与市场销售人员韩信排坐坐分果果？

假如你是BAT的老大，你会如何给技术团队排坐坐分果果？百度很长时间技术驱动，阿里很长时间运营驱动，腾讯很长时间产品驱动，这些公司给技术团队发放股票的标准是否一样？

假如你是程维，滴滴早期抢地盘主要靠铁军运营驱动，抢完地盘后地推铁军的重要性开始下降，后期主要靠产品技术驱动，你会如何给不同发展阶段不同历史使命的员工排坐坐分果果？

“为什么Ta有股票，我没有股票”，“为什么Ta拿的股票多，我拿的股票少”。做股权激励时，这是很多员工真实的内心戏，这也是所有组织经营者面临的相同激励难题。“不患寡而患不均”，高估自己贡献，低估别人贡献，这也是人性。

激励股权如何发才能服众，大家才会感觉公平合理？我认为是“论功行赏”，根据贡献大小分配股权。但到底什么是“功”？如何去评价与量化“功”？这些是难点。公司可以参考四个指标：岗位价值、职级价值、绩效价值与工龄价值。比如，就岗位价值贡献而言，百度的技术岗分配的蛋糕会比较大，腾讯的产品岗分配的蛋糕会比较大，阿里运营岗分配的蛋糕会比较大。工龄在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500强的人力资源公司亿康先达（EZI）就很重视工龄，认为在公司干的时间越长，客户关系越好价值贡献也越大。企业之间商业模式不同，核心竞争力不同，分配“蛋糕”注重的指标不一样。

因此，关于股权激励的“公平感”，第一是要有规则，二是规则要相对公平合理，可以服众，第三规则可以公开。每个人在规则前面是平等的，但不追求结果的平等。理想的结果是，拿到股票的被激励，没有拿到股票的在规则前面也感觉公平合理，有奋斗目标有清晰预期。

二. 如何做出价值感？

公司A轮融资估值3亿。公司计划按照“月薪3万+1%期权”引进某高管。

高管认为，工资太低（有公司开出5万/月），股票太少（有公司开出2%期权）。薪酬与股权，高管的双向价值感与用户体验都不好，谈判陷入僵局。

如果你是这家公司创始人，你会如何谈判高管的股权？

大部分中层与员工的激励股权定量问题，可以通过前面讨论到的四个指标价值系数去解决。但是，对于公司核心高管的激励股权定量，除了参考前面提到的定量方法，很多需要通过一对一的谈判来解决。在我们服务客户的过程中，发现核心高管的股权谈判经常会是个比较艰难的过程，而且双方预期差别很大。前面案例创始人碰到的问题，也是很多创始人早晚会遭遇的问题。这个问题的背后，是关于股权激励如何做出价值感的问题。

1. 价值≠价值感

公司给某高管发激励股权。一种说法是，公司给Ta发1%股权，Ta对股票的价值感未必高。但是，如果换个说法，公司给Ta发100万股股票，Ta对股票的价值感会更高。再比如，公司股票的公允市价是1元/股。一种说法是，公司按照公允市价的20%给Ta发激励股权，Ta的价值感也未必高。

但是，如果换个说法，Ta买1股股票，公司送Ta 4股股票，Ta对股票的价值感会更高。

产品经理们经常讨论“用户思维”，比较关注产品的“价值感”问题。给公司员工发放激励股权时，持股的公司员工也是公司股票的“用户”。由于公司股权是个复杂的金融产品，员工对股票的理解存在专业不对称、信息不对称与谈判地位不对称，是公司股票的“小白用户”，我们就更需要有用户思维与价值感思维。

在这前两个测试中，公司发放的股票数量与定价，其实是一样一样的。唯一不同的是，沟通方式不同。为什么沟通方式的差别会导致股票价值感的差异？这种沟通是不是去忽悠员工？其实不是。因为股权是复杂的金融产品，我们要把人当人看。很多创始人也很难说清楚公司值多少钱，我们更不能指望员工能明白。

2. 价值预期管理

（1）股权价值比股权比例重要

市值100亿的公司，1%股权值1亿。市值10亿的公司，1%股权值1000万。市值1000万的公司，1%股权值10万。同样是“1%”股权，股权所代表的价值为什么差别这么大？股权价值=股权比例*公司价值，不同公司的公司市值/价值不一样。但是，对大部分员工而言，Ta们很容易理解，股权比例的大小。但是，作为小白用户，Ta们不容易判断公司市值的大小。因此，做员工激励与引进高管时，应该引导Ta们更多关注股权价值的大小，而不仅仅是盯着股权比例与股票数量的多少。

（2）股权未来价值比股权当下价值重要

有三家公司，估值都是1亿，都愿意拿出1%股权来吸引高管，这1%股权当下市值都是100万。起点一样一样的。但是，5年后，这3家公司可能有的原地踏步，公司估值还是1亿。有的公司可能市值100亿，1%股权市值升值到1亿。有的公司可能已经亏损或破产倒闭，股权成了一张废纸或一笔负债。

3. 行权成本沟通

问：公司A轮融资估值5亿，投资方按照5元/股价格进入。公司计划在国内A股上市。融资完成后，公司计划给员工发激励股权。激励股权应该如何定价？

员工可以通过三种方式获得公司股票。

• 第一种，股权投资模式，即员工用真金白银按照公司公允市价投资购买公司股票。
• 第二种，股权激励模式，即员工用公司股票公允市价的折扣价格加上人力投资获得公司股票。
• 第三种，股权奖励模式，即基于员工已经做出的突出历史贡献，免费给员工送股票。我们现在讨论的是“股权激励模式”。

已经做过公司融资，未来有上市计划的公司有两种股权架构可供选择，一种是境外股权架构，一种是境内股权架构。在这两种不同股权架构之下，股份定价空间余地差别很大。在境外股权架构下，境外资本市场更多关注公司未来的成长性，利润本身不是上市的障碍，所以BAT之类科技型公司没多少净利润也不影响公司上市，因此员工激励股权的定价有比较大空间余地，可以给到员工比较大的公允市价折扣比例定价，买1送5，买1送10，都有。

但是，在境内股权架构下，如果定价太高，比如按照公允市价5元/股定价，对员工激励力度不大。如果打2折，比如按照1元/股定价，则每股存在4元差价。随着公司估值越来越高，差价会越来越大。这些差价，员工没有埋单，最终是公司埋单，会吃掉公司利润。

定价处理不好，可能出现上市前公司好不容易做出几千万净利润，但因为员工激励股权定价与公允市价之间差价（股份支付）太大，吃掉公司大量利润，甚至导致公司利润为负。在A股上市，公司还是有盈利要求的，这会影响公司上市。随着公司估值越来越高，如果员工激励股权定价过低，股份支付会吃掉越来越多的公司利润。因此，员工激励股权定价的折扣比例会越来越少，越来越接近投资方的投资价格。

激励股权的价值感，一方面和前面讨论到的未来收益有关，另一方面和员工的行权成本有关。在员工行权成本接近股票公允市价，没少折扣或没有折扣的情形下，我们应该如何做好员工沟通，避免员工不理解或者误解激励股权定价，影响激励股权的价值感？

• 投资风险可控。在公司融资后的股权激励中，主要的激励工具是期权，期权对员工是权利不是义务，权利未来员工可以选择行使，也可以选择不行使。到了行权时，如果公司股票市价远远高于行权价格，员工看好公司未来发展，员工可以选择行权。如果股票市价低于行权价格，员工也不看好公司未来发展，员工可以放弃行权。和投资方相比，员工是跟投行为，而且可以根据风险判断放弃跟投，员工的投资风险不高。
• 升值空间可预期。员工即便是按照投资方同等价格跟投进来，专业投资方肯定也是经过专业判断，认为公司还有成长空间股票还有升值空间才会投资，员工股票还是有增值空间。
• 员工利益最大化。如果员工激励股权定价太低，影响公司上市，员工股票无法通过资本市场变现，对员工本人也不是最好的结果。

4. 特别提示

对于关键人才，以股权成熟机制与退出机制控制风险，以搞定为目标。

对于创业公司而言，公司的事业发展前景与老大的“忽悠”能力，是公司股票价值感与搞定人才的核心竞争力。

如果公司既不能给到员工当下的价值，又不会画饼给到员工未来的价值，招募不到人才成为孤家寡人也就是天经地义的事情。对于真正优秀的人才，未来的大饼比当下的收益对Ta吸引力更大。

三. 如何做出参与感？

期权，对员工而言，（1）当下并不需要花真金白银买公司股票，（2）在花真金白银行权之前，员工并不是公司股东，既不享受任何股东权利，也不承担任何股东义务，（3）对应公司未来、长期与不确定性的收益。因此，拿完期权后，很多员工会认为，自己身份也没变化，权利也没变化，义务也没变化。有些股权激励，做了等于没做。有些股权激励，制造了一堆的冲突和纠纷，做了不如不做。

股权激励，员工如何才有参与感？

股权激励有两大模式：一种是华为与Vivo/Oppo模式，一种是BAT的模式。

在华为与Vivo/Oppo模式下，公司不上市，但公司现金流还不错，业绩好公司可以年年分钱，是分公司当下价值的模式。在BAT模式下，公司上市前通常需要大额的资金投入，公司现金流并不会太好，经常无钱可分。即便上市前赚了些钱，通常也不倾向于上市前大额分红。上市前分掉1块钱，很可能分掉了上市后三五十块钱的市值。因此，BAT模式是分公司未来价值的模式。这也会导致除了遥遥无期无限变数的上市敲钟那3秒钟，员工可能会兴奋一下，其他绝大部分时间即便拿到期权也会感觉公司和Ta没有毛线关系，没有参与感。

股权激励如何做出参与感？结合我们此前前服务过的小米做法，一些思路供大家参考：

（1）合伙人+天使员工：AB身份

A身份，即经营团队身份。B身份，即财务投资人身份。

小米的8个合伙人，都是AB身份。一方面，他们都是公司的创始人，创业早期低价获得了小米普通股。另一方面，他们都是公司的财务投资方，在公司A轮融资时，他们都用真金白银按照公司估值参与投资了小米，投资金额从几千万到一两百万不等。在小米创立之初，雷军对联合创始人林斌说“如果你真正热爱一件事并真正想清楚以后，投资什么都不如投资你自己”。为了解决购股资金来源问题，把他原来持有的老东家微软与谷歌的股票卖掉全部换成了小米的股票。

小米的早期50多名天使员工也用真金白银参与投资了小米，投资金额达1400多万。小米早期天使员工小管把父母给她的嫁妆钱也换成了小米股票。小米最早的投资机构晨兴刘芹说她是“真正有信仰的投资人，她才是我的偶像”。

作为连续创业者，雷军并不缺合伙人与天使员工手里投的这些钱。但是，雷军需要的是这些钱背后的责任心和事业参与感。因此，雷军给自己找麻烦，给自己找来了50多名员工“老板”，大家都用真金白银投资投成了公司股东。合伙人与天使员工都把自己身家押宝在小米身上，如果小米创业失败，很多人前半生的奋斗与资产会被清零。这也部分解释了小米创业初期全员加班加点全力以赴的6*12小时工作制。

如果员工出资能力有限，创业者也可以学习段永平与任正非的做法，即（1）员工必须花真金白银买公司股票，（2）降低员工出钱门槛，通过高工资、大股东借款、股东分红返回投资与银行借款等各种方式解决员工出资难题。

（2）组合薪酬模式

小米招人时，会给到一些员工薪酬的不同选择：

• 正常市场行情的现金工资
• 第二，2/3的工资，然后拿一部分股票
• 第三，1/3的工资，然后拿更多的股票

结果，有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。 这种组合选择方式，一是理解每个员工对公司不确定未来看好或不看好，也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力，二是给到员工自愿选择权，不强制配股；三是愿赌服输，赚了皆大欢喜，赔了无怨无悔。

每个人都为自己的自愿选择负责。这种双向选择模式，也更大程度上保证了最后激励的正好是需要你去激励的人。如果这个人本来就不稳定，半年之后就想跳槽，他肯定不会选择你的股票。他选择了你的股票，至少相对长期投资的参与心态。用钱投票才是真爱。

（3）股票中途变现机制

不管公司估值多高，在落袋为安之前，公司股票都是纸面富贵。股票只有真正变成过钱，大家才会有更大的价值感。创业公司高管员工普遍工资不太高，大家又普遍面临养房养车养娃的现实生活压力。因此，在过了公司阶段性的发展里程碑，比如公司完成C轮融资后，可以考虑让高管员工在一定限额内小额变现股票改善生活。给到投资方买部分员工老股的折扣价格，比如8折，投资方也愿意买一部分员工老股。这样皆大欢喜。

（4）分步推进

马云说，有些人因为相信而看见，有些人因为看见而相信。

在创业早期，股票没有明确定价，股票的信用也不高，股票价值只会因为相信而看见。大部分人只会因为看见而相信，只有少数人会因为相信而看见。创业早期，只有那几个合伙人才会傻傻地相信，手里拿的这些股票既不能买早点，也不能付首付，手里这张纸未来可能值些钱。因此，我们建议，股票发放要有方向有节奏地分步推进。对于核心合伙人，任何时候都需要发股票。对于大部分高管或员工，公司股票有些价值感，要么公司当下有吸引人的盈利，要么估值有吸引力时，再发阶段地分步推进股权激励。

如何做好公司股权激励？最后送给大家三个词。第一个词是“价值”。只有公司值钱，公司股票才能值钱，大家要做一家真正有价值的公司，要么当下有价值，要么未来有价值；第二个词是“价值感”。股权是一个金融产品，员工是公司股票的小白用户，要有用户思维，让公司价值更可视化，让小白员工用户认识并感知到股权的当下价值与未来价值；第三个词是“价值观”，股权设计不是为了设计某个人，不是片面鼓吹“股权打天下股权赢天下”，更不能捏造事实去忽悠与坑蒙拐骗员工，而是基于公司长治久安动态公平合理原则，引导大家共同做大公司蛋糕。

分好“蛋糕”，才能做大“蛋糕”。祝大家都可以分好蛋糕，做大蛋糕，把公司做成一家有价值的公司，这是对所有股东最大的激励。

前言

股权激励是把双刃剑，合理设置能提升员工的士气与绩效，盲目分配则会为公司埋下无穷后患。为了解决创始人在方案设计、员工沟通、税务筹划、纠纷处理、上市准备中的困惑，源码资本法务团队携手外部专家团为码荟CEO组织了一场线下研讨。为了帮到更多创业者，我们将嘉宾的精彩分享整理成如下五个问答，希望能助你避开「股权激励」里的那些坑。

• ESOP分给谁？分多少？怎么设定行权价格？
• 怎样跟员工沟通，才能避免“股票分出去了，但激励效果没达到”的悲剧？
• 有志于上市的企业为什么要提早考虑税务筹划问题？
• 哪些股权激励问题会影响上市？如何规避？
• 员工离职带来的ESOP纠纷，CEO应如何预防？

推荐阅读对象：对ESOP已有初步了解的CEO，参与股权激励的高管及核心员工，渴望提升投后管理能力的投资人。

源码资本ESOP研讨会现场

Q1. ESOP分给谁？分多少？怎么设定行权价格？

关于股权激励，最常被问到的问题是“怎么分？有没有市场惯例可借鉴？”但我们认为，优秀的CEO应该想深一步，问自己一个更底层的问题：“设置股权激励时应当遵循哪些原则？”

因为同是遵循市场惯例，有的CEO留足了ESOP份额但员工却更想拿现金，有的团队在创业时患难与共但离职时却对簿公堂。这些问题不只来源于激励不足或分配不均，还可能是因为沟通时没把握住要点，设计方案时对员工流动、税费缴纳、上市合规等问题欠考虑。因此，我们建议创业者遵循这样一条原则：股权激励的目标是增加长期激励效果，股权激励的全流程要注意减少管理成本与风险。

以“分给谁”为例，激励的对象应当是对公司长期竞争力有突出贡献的员工，他/她的流失会对公司经营造成重大影响，因此才有必要用股权的联系来保证员工利益与公司利益长期一致。从这个角度出发，在跟员工解释“为什么协议里要有得权期和行权期”时也会更有底气——任何目标都要配合手段和机制才能实现，得权期与行权期的初衷是考察员工是否有长期为公司服务的意愿，如果把股权授予一个很快就离职的员工，不仅会增加公司管理成本，也会对未受到激励的员工造成负面影响。

至于“分多少”，我们把它拆解成四个子问题：期权池预留多大、按什么节奏分发、每轮分给多少人、每个人分到多少。

天使机构或VC通常会要求创始人预留10-15%的期权池，这并不是压低估值的手段，而是考虑后续轮次稀释的影响。假定公司在天使轮预留15%，ABC轮分别出让15%引入新投资人，那么不考虑期权池扩充的情形下，15% * 0.85 ^ 3 = 9% 。而国内企业在A股或美股上市时，期权池比例通常在8%左右，因此是合理的。还有一点值得注意，期权池大小也与早期团队完整度相关，如果CEO知道核心岗位有短板，那么就需要预留更多份额来保证对关键人才有足够吸引力。

期权发放节奏、人数、份额、行权价格有一定关联性，因此放到一起讨论。发放节奏通常和公司发展速度相关，快的公司可能以年或融资轮次为单位去规划，稳健型的公司可能每2-3年释放一定比例。这里没有普适的做法，但可以举一个例子帮助大家理解分配逻辑。

假设公司在A轮有12%的期权池，上市前预计分4次发放，首次3%。A轮引入的高管是COO、CTO、销售VP，计划在三人中分配。一个简易的计算公式是：

▽ 员工X的份额=本轮预计发放的总份额*员工X的贡献系数/所有员工的贡献系数。

实操中的难点是确定贡献系数，通常有四个因素可供参考：岗位的重要性、当期绩效、职级、工龄。不同公司看重的因素不同，也可用一个指标作为计算的基准，那就是工资。

因为员工工资就是反映岗位重要性、绩效、职级、工龄等因素的外在变量，公司内部在考察这些因素时应当有一致性，在跟员工沟通时也更容易被理解。对于上面的例子，假定三位高管工资比例是6:5:4，则相应的分配基准是1.2%，1%，0.8%。需要注意的是，对于高管和早期重要员工，需要考虑他们的市场工资而非内部工资，因为他们很可能是降薪加入，承担创业风险的同时也在付出机会成本。对于中后期加入的员工，上述计算方法适用性更强。

而行权价格通常是最近一轮融资的估值，或者是估值的8-9折。在沟通期权协议时，可能会有员工希望降低行权价格。处理这一问题可能遇到的风险点，我们将在第四个问答中做更详细的阐释。

图片来源：源码资本

Q2. 怎样跟员工沟通，才能避免“股票分出去了，但激励效果没达到”的悲剧？

与现金激励相比，股权激励的变现周期长（通常在4年以上），且价值存在高度不确定性。因此创始人不能幻想让只分到1%甚至0.1%的员工，天然产生和他们一样的工作动力和主人翁意识。CEO更应该培养一种对内的产品思维，把员工当成客户，把股权当成产品，思考如何放大股权在员工心中的价值感。

站在员工的立场上，你会发现其实在行权前，员工感知不到任何显著变化。他们既不出现在股东名单里，也不参与核心事项讨论，公司估值涨了，他们也拿不出房子首付的钱，在上市前的大多数时间，都是过着望梅止渴的日子。甚至还可能出现“不患寡而患不均”的问题，因为多数人倾向于高估自己的贡献，每次发放期权后，为什么别人有我没有，为什么别人多我少，这些攀比都容易引发内心失衡。

针对这些问题，我们建议CEO从三方面下功夫：一是在沟通中突出股权对应的价值而非比例；二是降低股权激励在信息和规则上的不透明度；三是提供组合式激励方案，降低员工的不安全感。以下用两个案例加以解释。

第一个情形很多CEO都遇到过：为了招募一个重要部门的高管，你为候选人开出了“月薪3万+1%期权”的offer，但候选人说股权太少（有公司给2%）、工资也不够高（有公司开5万）。这时你在股权比例和薪酬上都不占优，如何破解谈判僵局？

有两个技巧可以参考：

• 一是把股权的潜在价值量化。你说发1%的期权，对方很可能无感；但如果你说这些期权将来能对应500万价值的股票，他会觉得价值很高。不同行业、不同职能的企业估值逻辑差异很大，因此单纯比较1%和2%没有意义，更多要看1%对应的终局价值。创始人应当有能力靠业绩和逻辑，去说服对方相信这个终局价值。
• 二是提供组合式激励方案。比如在薪酬和期权间拉开梯度，提供三个备选方案：1）120%市场薪水；2）80%薪水+中等股票价值补偿；3）50%薪水+较高股票价值补偿。然后让候选人根据偏好做出选择。通常你会发现第二种方案更受欢迎，因为多数人不愿意冒大风险，但也不愿意错失公司做大的机会。对CEO而言，这种设计也有助于你识别哪些候选人有长期服务公司的信心和意愿。

第二个情形是，对于中后期加入的重要员工，你能给到的期权可能只有千分之几甚至更少，员工的参与感很低。这时如何说服他们接受你的offer而不是其他公司的offer？如果他们不要期权只要现金怎么办？上面提到的技巧依然适用，但还有两招值得学习：

• 一是为候选人提供更多辅助决策的信息。根据真格基金之前的统计结果，COO、CFO、CTO等职位（不含联合创始人）人均比例是3%-1%，VP级别人均0.2%-0.6%，其他重要员工人均0.02%-0.2%。假设公司估值30亿人民币，则三种角色对应的股权价值分别是1000-3000万（CXO）、600-1800万（VP）、60-600万（其他重要员工）。这些都是候选人关心但未必有渠道获知的信息，CEO如果能在沟通方案时主动介绍，对建立信任度会有很大帮助。类似的，在与现有员工沟通员工持股计划时，也可以考虑邀请律师或相关从业者参与，一方面能对细节问题有更专业的答复，另一方面也增强了仪式感和可信度。
• 二是制定明确的股权回购计划并充分告知，确保员工在公司未上市时也有变现的通路。小米在上市前就曾做过两次员工股权回购，由投资方按打折价格购买员工股票。这样做有两方面好处，一是在保持艰苦作风的同时，也兼顾改善员工的生活，让大家有阶段性的物质激励；二是用回购价格夯实了员工对于手中股票价值的信心。

总之，股权激励既是设计问题，也是沟通问题，CEO需要有意识将公司的长期价值在方案谈判过程中有效传递出去。

何德文  先生
北京七八点股权设计事务所创始人 股权设计师
曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服务

Q3. 有志于上市的企业为什么要提早考虑税务筹划问题？

在前期调研中我们发现，早期项目的CEO较少提及税务筹划问题，但B轮以后的公司非常关注。原因何在，我们用一个例子加以说明。

在国内现行的征税规则下，股权激励大体是分两段征税：一段是在员工获得不含限制条件的股票时（比如期权的行权日、限制性股票的解禁日），按工资薪金所得去扣税，最高税率45%，公司对此负有代扣代缴义务；另一段是在获得股票后，通过分红或卖出股票获取的收益按20%的资本利得去扣税。

假设上市前员工以10元/股的价格行权，获得100万股，每股公允价值20元。则在行权时需要扣除(20-10)*100万*45%=450万的薪金所得税（实际是将1000万元所得除以12，然后适用超额累进税，这里为求简便取上限作为近似）。若上市解禁期后，股价从20元涨到25元，员工抛售全部股票，则需要缴纳资本利得税 (25-20)*100万*20%=100万。

整个过程下来，员工净收益950万，纳税550万，其中大部分是行权时的支出。员工最终获得的是一个打了六五折的股权激励，从长期激励效果上肯定不够理想。因此，临近上市的企业有很强动力去通过合规的税务筹划手段来帮员工节税。

具体如何操作？不难想到，行权时的公允价值是关键变量。如果能在公允价值较低的时点行权，那么按薪金所得去征税的应税额会更低，员工到手的收益会更高。换言之，将更多薪金所得分配到财产所得，进而适用更优惠的资本利得税率，是整个税务筹划的核心。

但对公司而言，这样做并非没有成本。因为更早行权意味着需要更早对员工做股份确认。工商登记相对容易，但如果出现员工离职或纠纷，股东身份的变更会带来不小管理成本。

为此，我们的建议是：尽早确定股权激励安排，让符合激励条件的员工较早进入得权和行权的期限；但在授予时要足够审慎，确保对授予对象的长期服务意愿有充分考察；此外，还应在期权协议中对行权后的禁售期做合理设定，同时附加相应的回购权，以应对潜在的离职纠纷。

德勤税务团队，自21世纪初首批中国科技企业在海外上市以来，该团队一直是相关企业激励税务咨询服务的领先者。
仅自2017年以来，该团队完成了超过10宗大型股权激励税务咨询项目。

Q4. 哪些股权激励问题会影响上市，如何规避？

做企业最怕业务蒸蒸日上，但在IPO的关卡却因架构上的瑕疵而被挡在门外，错过一轮又一轮的窗口期。为了避免这些遗憾，我们先来了解一下国内市场里，证监会对哪些股权激励问题格外关注。

• 直接、间接股东是否超过200人：企业持股平台中受激励的员工人数通常会被穿透计算，而不是一个持股平台只占一个股东名额。直接和间接股东人数超过200人会成为企业上市的实质性障碍，因此需要企业格外注意。虽然今年6月证监会出台的17号公告为试点创新企业开了一道门，有望突破人数限制，但目前实践中还没有成功案例。
• 股权是否清晰：17号公告出台前，所有股权激励在上市申报材料的时候，都需要终止以保证公司股权的清晰。新规下，在行权价值、激励计划比例、减持三项条件上符合要求的企业可以延续上市前制定的期权激励计划。但股权代持在上市前仍需要终止。
• 员工购买股票的资金来源：证监会更接受员工用自有资金购买企业或持股平台股权的方式；公司应尽量避免借钱给员工行权。
• 利益输送问题：公司应尽量避免向上下游的供应商及客户发放股份，否则，可能会被证监会怀疑涉及利益输送。
• 突击入股：公司应尽量避免在提交申报材料前六个月内，发生资本层面的变动，因为新加入的股东会被视为突击入股，证监会会格外关注入股价格、原因、资金来源，同时突击入股的股东也会面临36个月锁定期。

股权激励可能带来的另一重问题是上市前的股份支付，员工行权价格与公允价格之间的差值会体现为公司的费用，如果股份支付数额过高，企业当期的净利润可能无法达到证监会要求，进而影响上市。潜在的解决办法和第三个问答中一致：更早地实施股权激励计划，在企业公允价值较低的时候让员工行权并记录股份支付费用，有助于缓冲一次性支付对利润的冲击。

大陆以外的资本市场上，股权激励层面的障碍相对较少，对净利润也没有限制。美国市场以披露为主，期权、限制性股份、限制性股份权益等激励形式都能无缝对接，同时上市前已经批准的股权激励计划，无论在上市时间点是否以授予，依然继续有效。香港地区的要求比美国严格一些，在上市之前已经授予的激励股权，上市之后仍然继续有效；但对于未授予的激励股权，上市之后需要符合香港关于上市公司股权激励的规则。

赵梦晗  先生
中伦文德律师事务所私募股权投资组的主管合伙人，曾为一家大型互联网企业的上万名员工设计股权激励计划，为诸多互联网公司提供员工股权激励专项法律服务。

Q5. 员工离职带来的ESOP纠纷，CEO应如何预防？

很多团队在合作初期非常愉快，为了共同的愿景和信任，可以在很多细节上互相体谅和包容。可一旦“分手”了，人性中不那么美好的部分就会暴露出来。研讨会上，北京环球律师事务所的胡高崇律师和CEO们分享了三个真实案例（均为VIE架构）：

• 其一是某员工离职时，境内公司与其签署了离职协议和纠纷一次性处理协议，但协议中没有对员工的股票期权做出处分，也没有变更员工与境外公司签署的股票期权协议。因此员工在离职后重新主张获取境外公司的期权，法院判其胜诉。原因是员工与境内公司（用人单位）对境外公司授予的股票/期权权利义务的处分，不能约束境外公司与员工之间的法律关系；且与境外公司签订的期权协议中，也没有约定管辖及法律适用，因此法院依照最密切联系原则确认了中国法院的管辖及中国法律的适用。（此案件的启示是，在VIE架构下，建议由境外的期权授予方和境内员工直接签订附有约定管辖及法律适用条款的协议，并由境外授予方直接对期权协议下的权利和义务进行调整和安排，境内实际运营公司或用人单位不能越俎代庖。）
• 其二是某境内公司曾于员工在职时向其出具《购股权授予通知书》，约定期权相关的权利义务，并授予其一定数额的境外公司期权。但员工离职后，境内公司未能保证员工行权，因此向境内公司起诉。境内公司的抗辩理由是，境外公司的《招股章程》中约定了“购股权于终止受聘日期失效及不可行使”，但法院没有采信。因为在境内公司与员工签订的协议中，没有援引这一章程，也没有将章程内容予以披露。最后法院判决公司赔偿给员工期权对应的折价款。（此案件的启示是，期权协议中，应当对离职相关的权利义务变化做出明确界定和告知，境外公司的章程不能自动成为境内公司与员工间协议的约束条件。）
• 其三是某境内公司在员工入职offer中写明境外发放期权待遇，员工在职期间与境外公司签署期权协议，待行权条件满足时可以兑现。但员工因为离职等原因，未能享受到期权待遇，因此将境内公司作为被告起诉，但境内公司抗辩称，员工应起诉的主体是境外公司而非境内公司。和前两个案例不同之处在于，北京市第一中级人民法院将期权待遇判定为福利待遇，因而纳入劳动争议审理，境内公司也可作为被告（合同纠纷则存在于期权协议双方，即境外公司和员工之间），劳动争议的处理模式是倾向于保护劳动者，因此期权协议中一些限定劳动者权利的内容会被法官挑战。（此案尚未结案，但启示是，期权纠纷纳入劳动争议处理有可能成为一种趋势；现阶段，境外与境内公司在期权授予问题上最好能做好切割，在提出抗辩时会更有利。）

总结以上三个案例，使公司陷入不利局面的原因，主要在于期权协议的不完备，以及离职时没有通过合适主体去做期权协议的变更。因此我们建议，在双方都很愉快的时候就应该未雨绸缪，在文件和制度的设计上规避潜在的风险。对于员工已成熟但未行权的期权，由重到轻有五种处理方式：彻底剥夺、按照净资产回购、按照原始出资回购、按照公允价格回购、继续保留。授予期权的主体应尽量通过事先约定的方式将五种处理结果体现在期权协议里，即写明如果员工触犯了哪一种情形，所对应的是哪一个后果。这样有助于对员工离职或不当行为进行有效约束，降低纠纷带来的管理成本。

胡高崇 先生
北京市环球律师事务所常驻北京的合伙人律师，所在团队曾经为美团、今日头条及文思海辉等公司，提供ESOP相关的争议解决服务。

结语：有心的读者会注意到，“增加长期激励效果，减少管理成本与风险”这两个要点贯穿在上述五个问题的回答中。它未必是最好的表述，但足够简洁一致。我们建议CEO在沟通和落实股权激励时也能有一条自己的原则作为根基，这将有助于员工更清晰地理解方案设计的意图，也能更有效地将纸面上的激励变为实质性的动力。

最后用一张图总结本文提到的核心建议，也欢迎大家关注后续推送的四篇嘉宾演讲纪要，获取更多原汁原味的详情。

作者：袁迪

编者按

出口电商是高速增长的万亿级赛道，成熟市场处于铺货模式到品牌化的进阶过程，而新兴市场也不断涌现出新的机会。源码资本在过去几年，也一直密切关注中国创新企业出海的发展、挑战与机遇，并形成独特视角。源码资本经过分析研判，独家呈现第【12】期源码内参。

观点

• 出口电商是高速增长的万亿级赛道，在成熟市场处于铺货模式到品牌化的进阶过程，而新兴市场也不断涌现出新的机会。
• 中国供应链优势明确的半标或非标商品，与新兴市场轻工业品旺盛的需求相匹配，而对于非拉丁语系的新兴市场，存在新区域平台崛起的可能。
• 出口电商从自营B2C向平台B2C演进的过程中，不仅需要深耕优势品类，还需要在品类扩展、本地商家服务、交付体验等方面加大投入，逐步建立壁垒，形成对本土电商的竞争优势。
• 社交媒体渗透率更高的区域市场，信息流转和连接作为线上商品交易的核心要素，与物流和资金流转效率的提升相结合，会为中国商品出海提供更加多元化的载体。

1. 万亿市场的新蓝海

以2003年eBay收购易趣网为起点，中国出口电商历经15年的发展， 2017年交易规模已达6.3万亿元。其中，出口B2C市场规模为1.2万亿元，过去五年CAGR达43.1%，在出口电商交易规模中的占比已由2012年时的12%提升至2017年的19.1%。

出口B2C电商的高速发展，得益于双边平台带来的连接效率的提升：供给端之于传统贸易，大幅缩短流通环节，降低商品的流转成本；需求端之于传统零售，可选品类和产品丰富度极大提高，性价比优势明显。

过去的五年间，相对完善的产业链配套和不断优化的物流调配成本，使得3C、鞋服、箱包等“中国制造”的优势品类在全球百花齐放，数百万的中国卖家通过Amazon、eBay、AliExpress和Wish等电商平台，以及自建平台的方式将中国商品销售给海外用户，产品品质和用户体验都较PC时代不断提升。

图片来源：2018年BrandZ中国出海品牌50强报告

在2018年Google与WPP共同评选的中国出海品牌50强中，除了连续两年上榜的Anker、GearBest和LightInTheBox，更多的出口电商品牌如SheIn、Zaful、Banggood、Aukey也新晋入围。尽管如此，海外特别是欧美用户对于中国品牌的认知仍处于早期阶段，最头部公司的销售额占比也仍低于2%，行业集中度低。

由于近两年全球电商平台规则、品类竞争格局和流量方面均发生了变化，面向欧美等成熟市场的出口电商正在经历从铺货模式到品牌化的进阶，而新兴市场随着互联网渗透率的提高和电商基础设施的日渐完善，也涌现出新的机会。

2. 区域市场判别要素

判别出口电商各区域市场机会的要素较为复杂，从宏观方面的经济指标到微观方面的用户需求，都需要综合分析。总体上，我们将其归纳为四个方面：

市场规模：宏观经济层面，包括GDP增长情况、人口结构、人均可支配收入、汇率变化等；电商发展层面，包括整体规模、零售渗透率和增长速度等。

基础设施：用户端包括互联网渗透率、在线支付成熟度、网购接受度；基建端，包括干线和终端物流效率、人口密度和集中度、经济集中度等。

贸易条件：针对进口的贸易政策倾向、清关效率和成本等。

竞争格局：电商的市场集中度和竞争形态，国际巨头的布局和动向等。

图片来源：源码资本

北美和西欧国家的电商渗透率均在8%以上，年增速低于20%，但存量市场规模大；拉美、东欧国家电商渗透率较低，年增速在20%以上；中东、非洲和东南亚国家的电商渗透率基本在3%以下，年增速较快；以印度为代表的南亚国家，电商渗透率与拉美和东欧处于同一梯队，但年增速超过60%。综上所述，以拉美、东欧、印度和部分东南亚国家为代表的新兴市场，存在较为明确的电商增量机会。

图片来源：源码资本

从电商竞争格局的纬度分析， Amazon和eBay等传统巨头在北美和主要西欧国家处于统对领先，印度和法国则是传统巨头和本土电商并存的竞争格局，而拉美、东欧、东南亚等国家以本土电商为主。综合各国轻工业发展程度和商品供给的丰富度，3C、服装、鞋履、家居等中国供应链优势明确的半标或非标品类，能够很好地补充新兴市场国家的轻工业产品缺口，而对于传统巨头涉足不深的非拉丁语系新兴市场，存在新区域平台崛起的可能。

3.  模式演进和产业链机会

相比于Amazon、eBay、淘宝/天猫等电商巨头的发展路径，当前中国出口电商以平台卖家和自营B2C模式为主，虽然利用中国供应链和运营等方面优势迅速跑马圈地，但整体发展尚处于早期阶段。

图片来源：源码资本

对标Amazon和eBay在美国市场的路径和关键动作，我们将电商平台的演进分为“自营B2C→平台B2C”及“平台C2C→自营B2C/平台B2C”两种路径。纵观全球区域型电商平台的发展历程，多与上述两种路径相近。

（1）自营B2C→平台B2C 

代表公司有Lazada（东南亚，2012年成立，2013年起拓展平台B2C）、FlipKart（印度，2007年成立，2013年拓展平台B2C）、Jumia（非洲，2012年成立，2014年拓展平台B2C）。自营电商主要经营标品，对中国供应链的依赖程度不高，主要围绕本地和国际品牌供应商建立电商生态。

（2）平台C2C→自营B2C/平台B2C 

代表公司有Shopee（东南亚，2015年成立，2016年开始做B2C）、Tokopedia（东南亚，2009年成立，2016年发展B2C）和Souq（中东，2005年成立，2010年转型平台B2C）。C2C平台以经营非标品为主，特别是早期会与拍卖、竞价等模式相结合。路径方面，从C2C到B2C需要经历转型或推出新品牌。在上述三家公司中，Shopee在成立第二年就开始做B2C，并于2017年推出对标天猫的Shopee Mall，Souq更是早在2010年就将拍卖和分类广告业务关停，转型平台B2C。

图片来源：源码资本

当前中国出口电商的主要平台公司多处于第一阶段或第二阶段的早期状态，中国供应链极大地满足了当地用户对非标和半标商品的需求缺口，仓配、支付基础设施日趋完善，使得这些公司能够迅速做大GMV，占据一席之地。但是长期来看，自营B2C向平台B2C的演进，不仅需要深耕优势品类，还需要在品类扩展、本地商家服务、交付体验等方面加大投入，逐步建立壁垒，形成对于本土电商的竞争优势。

图片来源：源码资本

尽管Amazon、阿里巴巴、京东等公司在海外业务拓展的过程中投入了巨大的资源做基础建设，但相较于美国和中国本土电商的服务体验和足够精细的产业链分工，出口电商在交付体验、支付、售后等方面均存在较大的差距，无论以SaaS、金融，还是物流、仓储为切入点，均存在优化空间，这其中也蕴藏着大量初创公司机会。

4. 社交电商在海外

全球智能手机渗透率近年来的加速提高，使得多数新兴市场国家互联网的发展历程与中国和美国都不尽相同，特别体现在通讯工具/社交媒体与电商发展阶段的错配。

2015年起，以微信生态为载体的社交电商为中国电商行业的发展注入了新的活力，而在大多数新兴市场国家，互联网的普及首先带来了通讯和社交类产品的繁荣，由此形成了微商1.0的萌芽和发展。Facebook旗下产品在印度市场拥有3亿多活跃用户，伴随着本地供应链和基础设施的提升，以Whatsapp为主要载体的印度电商小卖家超过300万，也为Meesho等从供应链、交付等环节赋能商家的初创公司提供了快速发展的沃土。

另一方面，坐拥全球巨大流量的社交平台，也在电商方面积极探索。2016年10月Facebook推出了C2C交易平台，目前已拓展至70多个国家，并计划于2018年在印度推出B2C电商和线上支付等功能，而在2018年5月全面开放支持内购的Instant Game接口，也为未来平台内电商的交易闭环提供了可能。此外，Instagram于2017年测试“Tap to view”功能的外链电商，Snapchat于2018年2月推出Snap Store功能……社交媒体在新兴市场对电商的尝试和支持，也必然会在当地中心化电商平台蓬勃发展的同时，带来社交电商增量的可能。

图片来源：源码资本

从全球主要国家的社交和电商渗透率对比来看，成熟市场国家如德国、法国的电商渗透率高于社交/通讯的渗透率，而中东、拉美、东欧和东南亚国家，二者的渗透率差异较为显著。在电商基础设施建设和用户教育程度提高的过程中，社交平台的小卖家可能先于电商平台触达并转化用户。近一年多在泰国等东南亚国家基于Facebook导流H5单页进行商品交易转化，并通过COD方式交付的跨境电商发展迅速，尽管在形成用户品牌认知、中心化流量聚集和复购方面存在不小的挑战，但也侧面反应了用户对社交电商的认知和接受程度。

诚然，不同区域市场的用户在文化、互动、分享等方面的习惯存在差异；中国基于微信生态的电商模式也很难照搬和规模复制；中国供应链与当地社交媒体的结合，会面临选品、仓储、交付和售后等多个环节的挑战。不过，信息流转和连接作为线上商品交易的核心要素，与物流和资金流转效率的提升相结合，会为中国商品出海提供更加多元化的载体。