作者：张吉鸿

编者按

伴随着需求侧的企业和消费者变化、供给侧的基础设施成熟和数字化提升，我们看到一扇通往租赁经济的大门正逐渐打开。如何理解租赁的本质、壁垒和延展性？何为理想型的赛道类别？行业又将经历哪些进化？源码资本经过分析研判独家呈现第「20」期源码内参。

观点

• 供需两侧的同步变化正逐渐推开租赁经济的大门，不同的品类阵地正不断展开
• 循环经济、租赁经济和订阅制经济，三者互为表里，阶段式发展
• 长业务链条、宽护城河是租赁业务的重要特点，期待创业者们不断探索突破、迭代升级，与规模和时间为友，摘取头部效应、复利效应带来的美妙果实

一、 租赁的四象限

回顾过去，可被租赁的资产类别从最初的房、车开始，极大改变了住宿、出行和物流行业的生产和消费资料的使用模式，而后不断渗透进其他的细分。

围绕存量资产，租赁变革了客户的消费模式，从传统的“拥有-使用”变为直接购买服务：换电网络运营商，为车主、骑手、普通用户解决了车和手机的能源焦虑；今天，越来越多的企业开始放弃自购，转而选择易点租的电脑租赁，在灵活应对业务弹性的同时还享受到更优质的IT服务；在信息化领域，云服务则又改变了整个服务器和软件生态；与此同时，我们看到一些to B/C的创新者们开始探索攻克家具家电，甚至轮胎、工服、布草等类别。

在一些增量资产方面，租赁甚至直接切入和定义了行业的渠道和服务体系，成为产业链里的关键力量：快速增长的高空作业设备领域，众能联合已然是多个厂商的战略级渠道伙伴；在新兴的智能商用洗碗机市场，厨芯智能更是从第一天就构建了自己垂直整合的业务模式。

二、 租赁的本质是内外部跌价曲线之间的跨时间套利

理论上来说，客户永远有两个选择：

1）使用第三方的租赁服务，按时间支付租金；

2）从公开市场采购商品，使用一段时间后在二手市场上售出，使用成本为买卖之间的差价。

专业的租赁运营商之所以能找到各自的立足之地，从经济学的角度看，本质是基于业务链条各环节上的优势能力，构建了一条自己的“内部跌价曲线”：供应链能力使公开市场的外部跌价曲线向下平移；回收处置能力使其向下压缩；整备能力又使其沿时间线向右平移；这才留出了租赁方案设计的空间（价格vs时间）。

新品租赁

二手租赁

因此，租赁本质上赚的是效率的钱，租金是内外部跌价曲线之间的跨时间套利。在供给侧，租赁的发展即为社会上大量谋求回报的资金找到了消化出口，更重要的是它极大提升了一项社会性资产在全生命周期中的利用效率，物尽其用。在需求侧，则为客户提供了一站式的无焦虑服务，创造了巨大价值。

三、“理想型”长什么样？

我们从租赁与内外部跌价曲线之间的紧密联系可以感知到，它与二手/回收市场所处的发展阶段息息相关：

1）首先，它不能太小太散乱，需要有中等水平的适度发展，由此可以支撑规模化的处置和流通，为管理残值/价格风险、库存/周转风险构建了一定的基础；

2）最好还是一个不透明的、有一定参与门槛的专业市场，从而专业运营方可以有更多的发挥和优化空间，在各业务环节可以攫取更高的效率价值。正如易点租和享换机，前者凭借团队早年丰富的二手电脑行业经验和积累，为租赁业务打下了坚实基础，后者则依托母公司爱回收在过去六七年里构建的手机回收体系，初入行业便迅速获得了领先优势。

基于此，我们尝试总结和描绘了一个可能的选美模型，从这个视角出发初步比较了汽车、高空设备、电脑、手机、家电和家具类别的差异，欢迎大家多多讨论拍砖。

四、再看租赁的壁垒及价值空间

我们认为，作为一个典型的长链条生意，租赁本身有着较高的进入门槛。同时，由于大家最终比拼的都是效率，竞争的落脚点非常直接清晰地聚焦在价格和服务上，而各业务环节的效率创造、核心竞争力的构建又大多与规模、时间紧密相关，这就导致大多数经营性租赁的龙头企业都表现出了持续领跑行业，不断扩大领先身位的姿态：因为他们天生能与规模和时间做朋友，拥有可不断拓宽的护城河。

不仅限于此，租赁的美妙还在于高企的天花板：传统上，一件商品的零售、金融服务、二手交易/回收、使用过程中的后市场服务都围绕个体消费者展开，大家离散地独立获客，各自为战，彼此争夺。而随着租赁的切入和渗透，龙头企业得以重塑整个服务价值链，它们天然与客户的全生命周期相关联，触点频繁。而作为资产运营商，还具备天然的整合地位，将原本零散的服务要素封装为套餐式服务，从而满足客户的一站式需求。

从二手回收处置，到租赁运营，再到服务整合，我们可以清晰感知到一条三阶段的进化曲线将循环经济、租赁经济和订阅制经济串联了起来。这每一次的跨越升级都伴随着供需两端的同步变化和驱动，它既与消费者理念和客户需求相关，也与行业基础设施的完备性相关。

50年前，信达思（Cintas）从一家小小的家族洗衣厂起步，创造性地把洗衣和工作服定制结合起来，以工服租赁的形式服务于各类制造和服务型企业。围绕这样一个看似不起眼的生意，信达思在过去的半个世纪里创造了高达48年的营收利润双增长的历史记录，成长为一家270亿美元的巨头企业，在资本市场上走出了10年15倍的长线大牛股行情。

美妙的画卷正待展开，to B/C的诸多类别均有机会。对应各自所处的不同阶段，期待创业者们不断探索破局、进化迭代，找到适合的切入点和路径，勇攀价值链的高峰。

作者：赵万荣

编者按

从轻服务且标准化的图书3C，到轻服务而非标的服装小商品，再到重服务但高度标准化的家电化妆品，消费互联网在一个又一个行业所向披靡，然而到了重服务而非标的家居建材行业，除了少部分的中低端板式家具，这个4.5万亿的大市场电商渗透率依然仅有个位数，线上流量也都主要转化到线下门店成交。对这个传统大行业的升级改造，不仅需要互联网和信息系统打通行业信息流，更需要借力产业链条里的传统玩家，才能提升行业运行效率。源码资本经过分析研判独家呈现第「19」期源码内参。

观点

房地产后市场（下称“房后”）产业互联网的三浪叠加：

• 房后流量从2C主导往2B主导演变
• “一站式采购”带来决策点的减少
• 装配式对行业链条的全面重塑

一、 当我们聊房后时我们在聊些什么

对于这个大市场，传统玩家主要在装修和家居建材两块：

• 家居建材

中国的定制家具生产能力已经全球领先，软体家具无论产量还是消费量也都已经是世界上最大的市场。龙头欧派家居、敏华控股也均在2018年携手跨入百亿收入俱乐部；在流通端也有华耐、惠泉等强势的经销巨头；而在零售市场，更有红星美凯龙、居然之家这种大marketplace。 根据红星美凯龙招股书公布的数据，2017年中国家居建材65%的销售还是走直接2C的零售渠道。考虑进入连锁卖场动辄2-3倍的加价率，对比日本等以2B渠道为主的行业生态，这个数万亿市场的流通环节还有巨大的优化空间。

• 装修环节

相比其他消费品生产制造-流通-履约服务的成熟链条分工，房后领域的装修环节既包含了一部分工厂的生产制造属性，还承担了很多产品的流通和履约服务职能。在中国完成内装工业化前的很长一段时间内，装修环节无疑会是整个房后市场重要的一环，考虑到中国目前依然很低的设计师渗透率，装修作为买房后经历的第一个环节，对于其他家居建材销售，还有部分流量入口价值。

除了装修和家居建材两部分玩家自身的发展和博弈，房源端的属性也会很大程度影响装修和家居建材市场的生态。一线城市二手房/存量为主的市场和三四线及更下沉城市新房主导的市场就有着很大的差异。而随着新房市场精装交付政策的不断落地，原来占市场主流的毛坯房份额也在不断被其他类型房源蚕食；房开商、公寓运营方、二手房中介等诸多玩家，在经过了规模野蛮增长的阶段后，也在借力信息化，把触手不断伸向装修以及家居建材流通，提高单客户ARPU。

源码资本在二手房交易领域投资了贝壳找房，在新房交易端投资了居理新房，租房领域还投资了自营长租公寓运营商自如和互联网租房平台会找房。我们也一直在关注房源端的变化趋势以及对房后市场带来的变化。

二、 从餐饮行业看装修行业的困局

作为房后链条的重要一环，装修行业却几乎是整个行业链条上最分散的存在。这种大行业小公司的特性和餐饮很像：

如果拆分现在装修行业玩家的职责，主要有营销设计、项目管理和施工交付三部分职能。在现在装修行业的生态里，工长/工头身兼项目经理、客服、工程管理、甚至销售等多项职能，无论在不同装修公司被叫冠以什么称呼，工长这一角色在很长一段时间内，都会是产业链条上不可或缺的一员。而凭借高交付质量带来众多回头客的优质工长和小装修公司，长期都会是装修市场的重要玩家。而在另一方面，随着业务规模的增长，对工长、工人的精细化管理的反规模重力也是所有大装修公司都必须要突破的天花板。

但在标准化家装、批量精装和工装领域，业务特性导致公司管理半径本身就会比传统家装公司大，管理问题的反规模拉力相对较弱，收入的理论天花板也会更高。而随着BIM等信息化产品的应用，装修行业的管理半径也在扩大。

在工装领域，源码资本也布局了专注办公室快装领域的inDeco领筑智造。

三、他山之石——日本房后生态对中国的启示

相比欧美这种独栋建筑为主的住宅类型，同样高人口密度的日本Apartment占比相对较高，对中国市场的发展也相对更有借鉴意义：

和中国市场相比，日本市场整体的部品化、装配化程度更高。而对于不同品类的部品，本身品类工业化程度就更高，流通和落地服务在品牌商/渠道主导的体系内也已经非常高效。部品提供商体系完成了中国装修公司职能中最重管理的施工交付环节。

而在房源端，日本的房地产开发商和二手房中介经过多年发展后也已经很成熟，新房基本都是精装交付，部分存量住宅翻新也会找地产物业公司；二手房也都会有二手房中介重新装修完成后才挂到市场上销售。除了这部分没有设计营销需求的房源，对于业主主导的装修，日本还是世界上室内设计渗透率最高的国家，有专业公司完成设计营销职能。

而对于中国装修公司仅存的项目管理（PM）职能。由于部品的工业化程度较高，现场施工很少，项目管理的难度大大降低，基本是由营销、设计端玩家“顺便”完成的。相比中国业主自己承担部分项目PM角色后“基本都成为装修专家”的现象，日本业主只用等工期结束后拿到“所见即所得”的效果，无疑是更好的体验。

四、房后产业互联网路在何方？

相比起发达国家房后市场长周期下逐步而缓慢演进的过程，中国的房后市场是在短时间内有多股力量和变化同时在角力：

• 房后流量从2C主导往2B主导演变

近年，各类家具建材的经销商尤其是在卖场渠道开店的经销商都在感慨生意难做了。诚然，房地产不景气是一方面因素，但另一方面，地产商、装修公司都在建材家居的流量上游建起了一道道的大坝。 随着精装房、租赁等趋势的渗透不断提高，各类有房源流量的玩家不断向房后各个品类渗透；装修等前导环节也把触手逐渐向后续环节的渗透，房后市场掉到2C零售公海的流量也在逐步减少。

• “一站式采购”带来了决策点的减少

和流量供给端的变化在同步发生的，还有需求侧业主对一站式购买诉求的不断增强。行业主流从传统的只负责施工的清包模式逐步变成的业主只决策主材的半包模式；而从2014年爱空间在北京开始做整装套餐至今，5年时间内北京装修市场的全包整装套餐渗透率已经达到了30%。 传统的房后领域，设计、装修施工、主材、定制、软装、家具等环节都是不同且相对独立的决策点，长流程决策中，不同品类都有单独获客、售卖的空间，随着消费者决策点的减少，异业合作/整装套餐占比也会逐步增加。近年不同品类的上市公司接连提出全品类的大家居战略，也是一种变相的“一站式采购”体验。

在“一站式采购”下，家居建材行业的营销价值会变弱，但优质供应链/产能的整合者，尤其可以完成好终端履约交付的渠道，都会有长期价值。

类比餐厅领域的美菜等食材配送商，我们投资的掌上辅材现在已经是北京最大的辅材配送商，经过一年多的时间，掌上辅材单月采购额和服务工地数已经远超北京任何一家装修公司。高效的物流等基础设施提供商也会在行业发展中有一席之地。

• 装配式对行业的全面重塑

中国房后装修赛道的整体装配化比例依然较低，现场湿作业的占比仍居高不下。一方面，整体装配式内装解决方案的公司在快速发展；另一方面，类似集成吊顶、定制家具等装配化发展较快的部品也在逐步脱离现场作业进行工业化，比全屋装配化更早完成部品装配化。随着中国内装工业化的不断完善，中国的产业分工也会更向日本现状靠近。

当前房后产业互联网尚处于很早期的发展阶段，还是一片充满机会的蓝海市场。也欢迎对这个大赛道有兴趣的创业者和我们一起探讨房后领域的变化和机会，掘金房后产业互联网！

作者：王星石

编者按

从2014年成立开始，源码资本就持续在产业互联网赛道投资。五年来，我们与优秀的创业者一起成长，携手运用科技和资本的力量推动产业升级创新。在这个过程中，我们对产业互联网的认知也在持续迭代。2018年，互联网巨头纷纷加码产业互联网，布局移动互联网下半场，使产业互联网再次成为创业投资的焦点。这里我们借用王国维先生“立、守、得”的“人生三境界”，尝试概括我们观察到的产业互联网创业认知的三重境界，与产业互联网的创业者们交流分享。源码资本经过分析研判独家呈现第「18」期源码内参。

观点

• “立”：产业互联网——互联网下半场不能错过的风口。
• “守”：创造价值——做正确的事，而不是容易的事。
• “得”：产业进化——不可逆的历史洪流。

第一重境界“立”：产业互联网——互联网下半场不能错过的风口

消费互联网飞速发展了20年，把全球36亿人变成互联网用户。“低成本实时服务海量用户”[1]的互联网商业模式，帮助互联网巨头在很短的时间跻身全球企业前列。流量红利和商业模式创新构成了互联网上半场强大的增长引擎。当流量红利的音乐停止之后，互联网立刻进入残酷的存量之争。任何商业模式的创新，都要面临激烈的竞争，拥有流量和资金优势的巨头们几乎从不缺席。

拥挤的互联网需要新的空间。2018年阿里GMV总额已达4.8万亿人民币，相当于一个欧洲发达国家的GDP。阿里的崛起离不开服装产业肥沃的万亿土壤，今天的阿里也在从服装产业的下游向上游延伸。如果我们沿着这个思路把视线转向实体经济，不难发现中国作为世界第二大经济体，几乎拥有全球各个产业链。其中衣、食、住、行这样的万亿的大产业不胜枚举，细分的千亿、百亿的产业更多。如果能给十万亿的产业经济注入互联网的基因，将会发生什么样的变化呢？从互联网的角度看，产业互联网的广阔天地，大有可为。

再从产业的角度看，很多产业发展到了“穷则变、变则通”的临界点。汽车和智能手机是中国有优势的大产业。这两个产业的信息化、成本控制、渠道管理等方面已经跑在绝大部分产业的前面。2018年，中国的汽车销量首次出现负增长；智能手机的出货量已经连续2年负增长。产业经济同样要面对红利结束的挑战，寻找新的增长空间和引擎。

移动互联网下半场也许正是产业经济在全球竞争中弯道超车的大好机会。这是存量产业企业的机会，也是新进入者的机会。消费互联网已经完成了云计算、支付、物流等基础设施的建设，积累了各类高素质互联网人才的梯队储备，打造了线上线下一体的极致消费体验。产业经济完全可以借助互联网的基础设施和人才，打造产业经济特有的极致体验。

产业与互联网的融合正在发生。成熟的互联网基础设施已经在产业内开始应用。微信、QQ已经成为很多行业的IM解决方案，买卖双方在上面询价、报价、传递产品信息、进行销售服务。把消费互联网的成熟模式复制到产业互联网，是一种直接有效的创业方法，也是产业互联网创业的精典模式。一批垂直行业的B2B电商交易平台、On Demand服务匹配平台都已经做到超百亿GMV的规模。

产业互联网新一轮深层的商业模式创新正在开启。我们一直坚信商业创新的根本是为用户创造价值。产业互联网的用户是企业，通常企业都会比个人更加理性。产业互联网的商业模式创新都会回归到企业的价值链[2]，优化客户的经营活动。产业互联网为用户创造的价值，最终都会在用户的财务报表上有所体现。

价值是沿着产业链条传递的，如果一个产业链上的所有企业效率都因为创新而得到提升，那么全链条积累的效率提升和价值创造将让整个产业产生质的飞越！这样伟大的事业值得创业者为之奋斗一生。

第二重境界“守”：创造价值——做正确的事 而不是容易的事

产业互联网的创业创新从来不是一件容易的事。我们观察到产业企业的增速明显低于互联网企业，而且很多行业的非常分散，更不要说“721”的市场格局。很多创业者在研究如何把产业企业做到快速增长，我们尝试用反向思维的方式，找一下产业企业不能快速增长的原因。

• 增量红利还是存量替代。过去十年智能手机赛道是增量红利，伴随智能手机增量红利的APP也是增量，比如外卖平台。服务外卖平台的即时配送网络是增量红利。放在整个手机行业看，智能手机是对功能手机的存量替代。放在餐饮大赛道看，外卖是对在家做饭和出门吃饭的存量替代。产业互联网的创业者首先想明白自己做的是增量生意还是存量的生意？增量的底层驱动力是什么？我们看到的增量很可能是更底层需求的存量替换。底层存量的快速替换需要革命性的产品升级。增量和存量生意的战略很多时候是不同的。一般来说，增量生意要比对手更快更多地拿增量市场，在享受先发优势的同时构建壁垒。存量生意则要花更多时间在打磨产品服务和运营体系上面，要比对手的产品更好，从对手那里抢市场，提升渗透率。
• 移动原子比移动比特需要更多的时间。实物商品的设计、原材料采购、组装生产、交付都有周期；专业人员的招聘、培训到熟练工作也需要时间。生产制造型企业的产能爬坡需要时间，销售服务人员的人效爬坡需要时间。建立一张覆盖全国的销售、售后服务网络需要时间。互联网的产品迭代可以很快，效果也可以很快见到。但对于产业企业的产品、业务优化，可能要经过一个相当长的周期才能验证效果。这些客观因素决定了产业企业快不起来，很难完成快速迭代。强行加速甚至适得其反，或者花大量的时间来补课。以往产业链条的响应速度常常跟不上需求更新的速度，形成库存积压，盈利能力下降。如果这个问题不解决，规模越大，库存压力越大，甚至呈现出负规模效应。
• 线下的数据默认是离线的，线上的数据默认是在线的，数据是新大陆[3]。互联网企业的业务大部分发生在线上，用户行为、业务活动都被记录下来，可以直接拿来分析，对业务的优化结果也可以直接被看到。很多产业已经投入大量的资源进行信息化改造，但信息化水平仍然达不到互联网的水平。比如快消品的流通环节，虽然我们能在五环外的小店里面卖到大部分的快消品品牌，但是送到这类终端的快消品往往经过错综复杂的流通路径，对于快销品的品牌商来说是一个黑箱。而在一些渠道价格不透明、商业关系复杂的行业。生产商和经销商甚至没有把数据透明的主观意愿。数据离线甚至缺失，给优化提升效率制造了巨大的难题，也严重影响了企业的规模化复制扩张。
• 人的因素。很多产业企业的履约、销售都离不开人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已经带来不小的压力。管理层级多，内部沟通成本提高，团队管理和组织建设带来的压力更大。很多行业会出现典型的规模不经济现象：人越多管理越差，服务的方差越大，盈利能力越差。虽然企业客户更加理性，但随着客户的规模变大，参与决策的角色变多了，个性化需求也变多了，BD一个大客户的难度也高于BD一个小客户，而且往往伴随着产品二次开发的需求。这种内部、外部人的因素好像一种强大的摩擦力，限制了产业企业的增速，同时把企业的天花板和团队管理能力绑定在一起。
• 进入壁垒和退出壁垒。很多长期分散、过度竞争的行业可以用进入壁垒和退出壁垒来解释。比如餐饮行业之前的进入壁垒就比较低，但是初始投入和累加投入很快变成沉没成本，提高了退出壁垒。即使经营出现了问题，经营者宁可节衣缩食，也希望可以再坚持一段时间，看看会不会有转机。一些小型杂货店、个体货运司机也是类似的情况。造成这些赛道持续有新玩家进入，老玩家不愿意退出，赛道过度竞争。一般而言，产业企业应该想办法尽快提高进入壁垒，让赛道尽快的收敛。进入壁垒变高的原因可能是多方面的，比如政府严格管控的药品流通行业，比如需要较高资金门槛的经营租赁行业，比如需要品牌商授权代理的一些流通行业。如果能实现类似互联网企业的网络优势这类进入壁垒就更好了。

产业的这些属性和互联网有天壤之别，产业互联网创业如果对这些客观规律没有充分的认知，就不可避免地要踩坑。因为增长不够快、市场不够集中，所以之前的产业头部企业的规模效应和网络效应带来的优势很难在短时间内发挥，甚至无从验证某些模式的规模效应和网络效应。要么改变规律，要么适应规律而创新。产业互联网的创业创新要做好打持久战的准备。

做正确的事就是创造真实的价值。常见的产业互联网创业创新在做存量替代的生意，而很多产业的全链条经过数十年的发展和充分竞争，已经进入到一个相对稳定，效率较高，各方利润率合理的状态。很多行业不是暴利行业，甚至是典型的微利行业。产业互联网的创业创新要解决的第三个问题，为什么会做得比存量企业做得更好？为客户创造了什么价值？创造这些价值的投入是否经济？

• 为什么会做得比存量企业做得更好？以典型的流通环节为例，中小型的经销商已经把成本管理做到了极致。把一件货从A到B的搬运次数、和过程中参与的人力投入都已经降到了最低。流通型B2B企业做了哪些改进呢？配送时效性更高，从一周达改善到次日达甚至当日达。上线更多品类的商品，一站式电商化的线上采购体验，甚至自动根据库存补货。提高客户密度，根据配送需求灵活优化线路。为了实现上面这些优化，流通型B2B企业需要更强的仓配管理能力，商品采购和运营能力，配送方案动态优化能力。这样的业务系统和能力对于传统的单品经销商来说是非常难做到的。
• 为客户创造了什么价值？消费互联网常把解决方案要比现有方案好10倍以上[4]，作为客户切换的前提。产业互联网里面，是否也有这样的客户切换前提呢？延续上面的流通B2B的例子，比如从周配到日配，好了7倍；100个动销SKU到1000个动销SKU，好了10倍，这已经好了70倍。还不包括厂商的促销活动、更方便的退换货服务和更优惠的采购价格。这些好处会最终传递到客户的财务报表里面，比如采购人员人效的提升，甚至缩减采购职位。比如采购成本下降，带来的净利润的提升。比如一站式采购可以增加门店可售SKU，增加营业额。比如高效率的配送服务帮助下，客户可以减少门店的仓储面积，增加门店陈列面积，进一步提高营业额。这些对于营业额和利润的真实改变是非常显著的。
• 创造这些价值的投入是否经济？今天很多创业者和投资人都会反复推敲验证一个商业模式的单位经济模型，希望一个生意的本身是能长期盈利的。互联网经典的用户变现模式对产业互联网也有深刻的影响，很多创业者也在探索基于海量用户基础上，其他衍生模式变现的创新商业模式。这两条变现路径都把产业互联网企业引向商业本质，即使面包再好，面粉总比面包贵也是行不通。前者关注产业互联网自身的生意是不是赚钱。后者关注在整个链条或者生态的整体是否能受益，并在过程中形成了一种利益补偿机制。比如互联网经典的广告变现，用广告业务的收益补偿服务用户的成本。

这个阶段的创业者已经和产业完全融在了一起，扎实地创造真实价值，在产业自身的规律下提升效率，打造一家优秀的产业互联网公司。

第三重境界“得”：产业进化——不可逆的历史洪流

进化是宇宙中最强大的力量；它是唯一永恒的事情，它驱动着所有的一切[5]。产业在不停的进化，吸收各种有利于进化的外部基因。每一次工业革命都是产业加速进化到下一个阶段的契机。每一次工业革命，生产效率都有质的提升，如果我们参观丰田博物馆，把整个丰田工业进化的过程浓缩在一个建筑内，这种震撼的体验会更加强烈。流通环节的效率提升受物流、商流的影响较大，信息技术革命对其影响更大，今天美国的巨型流通企业都建立在强大的信息系统之上。不同产业的进化阶段不一样，商业生态的结构也不尽相同，进化的方向却是惊人的一致。创造真实价值，不断提升自身效率，提升交易效率，提升整个产业的效率。

不能拥抱创新、不能主动进化的企业终将会被淘汰掉。新技术的对产业的变革也绝对不是只做一个加法或者乘法这么简单，新技术已经开始彻底地改变了一些行业的规律。通过移动互联网的方式组织管理员工可以突破传统管理的人效瓶颈。移动互联网的普及，IOT的普及使得之前离线的数据可以时时在线。我们相信产业互联网会出现一批伟大的企业，正如回看之前的三次工业革命，复盘产业的巨大变迁一样。中国深厚的产业基础决定了，这一批伟大的企业一定会出现在中国！

附录及推荐书单：

[1]《商业智能》

[2] 迈克尔·波特 “价值链分析法”

[3]《在线》

[4]《从零到一》

[5]《原则》

作者：佘炀杰、 张星辰

编者按

中国服装产业在过去30年经历了高速增长-库存积压-存货出清-重新增长的几个周期，现今，产业各环节迎来新的机会与挑战。源码资本经过分析研判独家呈现第「17」期源码内参。

观点

• 服装行业存在三大痛点：
  1. 用户追求穿着个性化与供应链端规模化生产、反应慢、制造成本高的矛盾
  2. 用户追求高性价比的服装与服装品牌加价率高的矛盾
  3. 产品更新换代周期短与库存问题严重的矛盾
• 源码相信服装供应链存在两个趋势：
  1. 服装供应链从长生产周期的订货会模式向快反模式转变势在必行
  2. 现阶段国内服装品牌加价率过高，供应链存在改革空间

中国拥有着世界上最大的服装生产和消费市场，从需求端来看，中国服装零售内销市场有1.5万亿人民币的市场规模。从供给端来看，中国每年生产近800亿米面料，近300亿件服装，出口近2000亿美金的服装。

中国服装产业在过去30年经历了高速增长-库存积压-存货出清-重新增长的几个周期，也经历了外贸和内需交替驱动的两个阶段，发展愈加成熟。

中国服装产业的发展历史，可以总结为下图：

然而，中国服装行业非常分散且缺少巨头，除了安踏和申洲国际以外还没有百亿美金市值的公司，也很少有国际影响力的品牌和产品。经过我们的研究，服装行业整体供应链条的信息化和数据智能化水平很低，这既是挑战、也是创业者和投资人的机会。

首先，在分析服装行业时我们注意到了以下特点：

一、服装的产业链条和流程

服装的设计、生产和流转过程有许多细碎的分解动作，属于人力密集型产业。服装产业链条比较简单，但很长且参与方非常多，玩家非常分散，SKU/SPU的数量多，且企业大部分是中小企业，广泛分布在全国各地，这些中小企业在产品研发和IT信息化投入都非常有限，导致整个行业的信息化和数据化水平都较低。

产能端过去5年受到去库存、人力成本增加和贸易战的影响，并没有很好的增长。所以，效率提升将是未来竞争的核心。在流通端，因为本身的线下属性和数据的稀疏，也仍处于非常低效的状态。

二、服装行业的痛点

a. 用户追求穿着个性化与供应链端规模化生产、反应慢、制造成本高的矛盾，以往从品牌端自上而下的推式供应链已无法适应消费者的需求，需要变为以消费者为驱动的拉式供应链。

b. 用户追求高性价比的服装与服装品牌加价率高的矛盾

不同品牌的服装加价率如下图：

c. 产品更新换代周期短与库存问题严重的矛盾

库存是服装行业的老大难，从2012年起，各个服装品牌的库存积压严重，存货周转率直线下滑，存货/总营收的比例维持在25%-30%的高水平。

三、服装产业各环节的现状和机会

a. 面辅料市场

由于用户需求的个性化趋势越发明显，催生服装快反供应链的需求，而在这其中，面辅料的不确定性是制约服装快反的一大因素，生产商不得不从多渠道采购，这使得面辅料交易呈现更碎片化的趋势。面辅料交易的信息不对称程度非常高，且层层加价。生产环节分散、周期长，与服装厂难以形成高效协同。

从现状可以发现，面辅料行业的B2B平台的机会明显，而且有机会从流通流域切入生产环节。百布已经成为了此领域的领先者。

b. 服装批发市场

服装批发市场交易链条长，各个环节层层加价，但二批的价值（核心是选品、现货、账期）很难被替代。行业周转速度快，单个二批平均每2周更换100%库存。近年来线下批发市场在萎缩，线上渗透率逐步提升。

受物理条件限制，小B（线下服装门店/网店）的线下采购可选择的SKU有限：大部分小B每月至少去一次批发市场，凌晨4点开门，逛到中午12点，现场非常混乱，没有足够的时间走完服装城；而近年随着城市治理的整顿，线下批发市场逐渐迁往市郊，加上小B在微信上采购行为增强，批发商面临客流不足的问题。

我们认为，服装B2B平台在控制好履约交付的情况下可以给服装零售商创造出更好的采购体验，将在未来占据较大的市场份额。

c. 服装厂

服装厂当前信息化程度比较低，产能的好坏主要依赖各层管理人员的职业素养，且数据散落在线下的各个工单里，从业人员受教育程度普遍偏低，工作环境和人员素质不适合操作复杂系统。

快速反应能力的要求逐渐提高是服装厂面临的主要挑战，解决这个问题除了面辅料（已在前文提到），还需要更多的系统和数据的支撑，包括如下：

通过提高面辅料的确定性，并利用软硬件实现工厂的信息化和数据化，将从产能端提升生产效率，增加供应链柔性。我们认为，有机会出现一个柔性的服装供应链平台，通过连接并分发信息化改造后的工厂，实现高效的服装生产和交付。

四、 案例研究：Zara的秘密

• ZARA 塑造了“快时尚”的神话，1 分钟制造1万8千件衣服，2-3周完成“设计—打板—制作成衣—店铺上架”，配套90个足球场大的专业物流中心，可以在24至72小时内，将新货从产地送配送至全世界。
• 我们认为，高效的供应链使得 ZARA 拥有7-12天的超短前导时间，实现“多品类、小批量、快翻单”。

Zara在以下方面的创新使其获得了巨大的优势：

• 组织设计：400多人的设计团队，由设计、市场、采购人员组成，在本部完成打版，3-5 天可以设计出一款服装，由原有的17季上新升级为52季上新。
• 采购生产：50%的商品自产，原料来自于所属集团INDITEX的厂家。自己裁剪原材料后，无技术含量的缝制工作交给周边代工厂。同时，将本部方圆 200 公里地下挖空，为垂直一体化的生产线搭建地下传送网。以每月1次的频率给贸易商发送品牌趋势手册，贸易商根据手册开发样衣，ZARA进行修改，贸易商重做样衣寄出。
• 物流配送：通过物流中心的运输卡车向欧洲各地运输产品，此外还有两个空运基地。欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在48小时-72小时之间，三天内全球到货。
• 销售反馈：各门店每天定时将销售信息发回总部，同时每周2次向总部发补货订单。总部根据销量及库存等多方数据做出补货决定。ZARA在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，如果产品畅销，且总部有现存的面料，则追加生产、快速补货，如果没有面料则会停产。一般补货比率为 20-30%，畅销品最多只补货两次。
• 信息系统：IT信息系统将从设计到销售的四个环节融为一体，标准化录入时尚信息，对产品信息和库存信息进行管理，生产过程遵循标准化，同时对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。

从Zara的案例我们可以学习到，一个将供应链能力发挥到极致的服装企业可以创造出多大的产品竞争力和优势，以及从终端门店到供应链源头的IT系统打通和数据互联，能极大的提升品牌服务消费者的能力。这值得中国的所有服装企业学习。

五、服装的“产业互联网”机会在哪里？

我们可以确认的趋势是：

a. 服装供应链从长生产周期的订货会模式向快反模式转变势在必行；

b. 现阶段国内服装品牌加价率过高，供应链存在改革空间。

提高供应链效率的方法：

a. 提高物料的确定性，并降低其中的生产和流通成本：主料、辅料和服装现货的B2B交易平台(如百布)，离交易近，价值创造大；

b. 更为高效的生产模式：生产端的单点效率提升，如智能缝纫机、智能验布机等；

c. 通过软硬件提升产业链单点/点与点之间的信息交互效率和生产效率，有成为平台的机会。

我们认为服装供应链的机会才刚刚开始，也观察到在传统服装企业自我变革的同时，越来越多优秀的创业者也涌入了这条赛道。希望能够持续与行业专家和创业者交流，共同创造持久真实价值！

作者：刘洋

编者按

2018年的创投圈刮起了一股“上天”热潮，当然这次不是起风将猪吹上天，而是指造能上天的火箭，我们试图拨开行业热闹新闻，来梳理下行业的门道。源码资本经过分析研判独家呈现第「16」期源码内参。

观点

• 火箭是通往太空的唯一基础交通工具，不仅能享受到航天应用爆发的红利，同时通过技术进步也能进一步激发应用范围和潜在市场。
• 不同型号和技术路线适用于不同细分市场，初创公司应结合现阶段技术积累和目标客户需求来规划产品迭代路线。盲目扎堆单一路线的运动式研发，不利于公司构建差异化竞争壁垒。
• 火箭发射是个长跑赛道，需要企业具备长跑耐力。核心创始团队必须专注、稳定、能力强，准确把握客户需求并推出高可靠、低成本的产品。
• 距行业各家公司主力型号正式试飞还有1-2年窗口期，有独特能力+新打法的公司仍然有机会跑出来。

一、行业市场观察

1、市场规模有多大？

首先看下近几年的火箭发射市场规模：从2012年-2018年期间，每年全球火箭入轨运载发射次数在70-114枚左右，18年单年共搭载476颗卫星/飞船等航天器，年均产值在50-60亿美元左右。中国在这期间每年发射15-22枚左右，2018年爆发突增到40次左右。

仅看这组历史数据，火箭市场并不十分可观；但火箭作为通往太空的唯一基础交通工具，不仅能享受到航天应用爆发的红利，通过技术进步也能进一步激发应用范围和潜在市场。带着想象力，我们再来看下火箭未来可能的市场潜力：

1）入轨运载服务：据不完整统计，2018-2025年全球预计约有两万颗卫星计划发射升空，中国地区Top10的星座计划加起来也有2000颗卫星以上，而现有的火箭发射运力供给却远无法满足。这也是目前国内商业火箭公司的主力战场。

2）高速飞行平台：一个较新应用场景，重点服务国内航空航天相关院校和科研机构。国外美国早在1959-1968年就用X15空中飞行试验平台做过199次飞行试验，重点研究5马赫以上的高超声速领域；2016年又发布HyRAX项目，研制可重复使用的高超声速试飞平台。

之前国内类似试验只能通过地面风洞获取部分数据，价格昂贵且只有短时间数据。预计每年国内市场规模至少有5亿-10亿人民币，但能提供服务的火箭企业非常稀少，需要做到临近空间的高超声速飞行和火箭回收。

3）载人旅游：即载人到亚轨道或者环月的短途/长途旅游。这块市场较难预测，以南极旅游为例管中窥豹，每年约有3-4万人去旅游，平均旅费在5-10万人民币左右。

• 维珍航空尝试亚轨道太空旅行，2018年底太空飞船二号飞行器两次飞到太空边缘并顺利返回，最快2020年开始对外服务。每张票要价25万美金，据说已卖出超过600张票，很受欢迎。
• 蓝色起源的New Shepard飞船也要尝试亚轨道旅行。
• SpaceX的大猎鹰火箭，未来将提供环月旅行，日本亿万富翁前泽友作将成为第一个私人绕月旅行乘客。

4）点对点载物/载人：随着火箭可回收技术的成熟，Musk提出未来用新研制的BFR进行不入轨弹道飞行，从大城市外海的发射台在一小时内前往其他地球上任一发射台， Musk推估座位单价与同距离的经济舱飞机应该不会差多少。

5）探空火箭：近地空间进行大气探测和科学试验，探测大气各层结构成分和主要参数，研究电离层、地磁场宇宙线、太阳紫外线等多种日-地物理现象，比探空气球飞得高、比低轨道运行的人造地球卫星飞得低，是30公里～200公里高空的有效探测工具。航天四院中天火箭探空火箭一年产值大概在5000万到1亿人民币左右。

2、市场发生了哪些变化？是否有新公司的机会？

1）政策引导：军民融合国家战略背景，为中国商业航天公司提供更好的政策环境，包括零部件供应链、试验场地、发射场地、审批流程，甚至体制内订单等均有较大力度的支持。有点类似上世纪90年代的美国，大力资助波音、洛克希德马丁等民营公司，而后又引入竞争扶持SpaceX、蓝色起源、内华达山脉、轨道科学等几家初创火箭公司。

2）技术方向：客户需求从动辄几吨重的大卫星变为几十公斤至百公斤的小卫星，催生了小火箭市场；可回收重复使用技术被验证，低成本的重要性和竞争愈演愈烈。

3）人才流动：我国航天60年发展积累大量技术人才，2015年至今商业航天公司的野蛮生长吸引了一大波有魄力和创造力的体制内骨干，这个趋势还在逐渐升温；随着航天从业人员的收入增加，未来会有更多学生精英选择加入此行业。

4）国外对标：美国明星公司如SpaceX等验证了初创民营商业航天公司如何通过新技术创新和政府合作来逐渐做大做强，公司估值超过200亿美金。

二、行业中观点交锋

国内的商业航天市场刚起步，行业中会有很多不同的观点交锋，这在行业发展初期是必然也是推动助力，这里我们简单梳理下几个有意思的核心观点。

1、固体火箭 vs 液体火箭

液体火箭是当今全球航天运载火箭中的主流型号，但固体火箭因其自身特性也有非常重要的作用。前者大家已经很熟悉不再赘述，这里着重说下固体火箭的优势特性：

• 发射准备周期短，如长十一可以做到24小时以内。对比液体火箭通常需要7-20天左右来完成包括转场、多轮测试、总检查、加注推进剂等多个环节。
• 存储周期可长达数年，无挥发也无腐蚀性，适合用于准常态化发射。液体火箭推进剂需要在发射场加注，常温推进剂(如四氧化二氮和偏二甲肼)加注后存储周期大概7天左右；低温推进剂(如液氢/液氧等)加注后存储周期只有1天左右。
• 运载能力其实固体发动机也非常强大，且价格相对低廉，因此航天飞机、几个重型运载火箭上都采用固体发动机作为助推器。如欧空局P120C的最大推力460吨，我国200吨大推力固体发动机也已试车成功，未来装配长征十一号将提升SSO运载不低于1.5吨。
• 固体发动机的研制难度相对液体发动机更低，适合航天工业基础薄弱的国家和初创公司做起点。

上述一些特点可以看出固体火箭很适合做机动灵活的准常态发射。

2、大火箭（中型/重型火箭） vs 小火箭

大火箭的载重能力强，适合一次性批量发星，以及运载大卫星、载人飞船等任务；而小火箭则非常适合灵活机动的组网前期试验星和后期补网发射需求。

成本计算上，大火箭一次性批量发星，折算下来单颗卫星或每公斤费用相对低一些；但不能简单用发射费用除以总运载重量来计算，还要看火箭装载卫星数量的能力，和火箭直径、整流罩空间、卫星空间排布等因素都有关。

小卫星组网市场中，大火箭真正最大的优势是一箭多星带来的快速组网能力，即短时间内打上去更多组网卫星。

卫星组网后的补网发射需求其实也很大，试想下几千颗小卫星平均设计寿命在5-7年左右，算下来平均每年也会有上百颗的补网需求。

3、垂直回收 vs 水平回收

明星公司SpaceX和蓝色起源带火了可重复回收使用的概念，通过回收第一级火箭并重复使用来大幅降低火箭发射费用。全球典型的火箭回收方式有两种：

从技术角度看两种方式并无太大优劣之分，核心目标都是回收复用降成本；但对关键技术的能力要求却有天壤之别，目前国内对这两条回收方式均有公司在探索：

1）垂直回收技术中，发动机技术是基础，同时也需要配合良好的火箭总体设计，如火箭第一级在下降时大量燃料已消耗完会非常轻，需要很轻的推力支撑缓慢降落，这样在火箭一级发动机的排布上就好做好设计。相对而言，采用五个、七个、九个发动机捆绑会更容易实现，下降时只开启中间发动机，对推力调节的要求也会小；

2）水平回收难定位的问题，这在纯伞降方案中确有存在，开伞到地面距离长，不可控因素高。而若能做到带翼滑翔至相对准确的区域地点后再采用伞降或者直接像飞机一样滑翔落地，则基本不存在难定位不好找的问题。

图1：SpaceX猎鹰9号垂直回收路线示意图（图片来源：网络）

图2：水平回收路线示意图（图片来源：网络）

4、液发推进剂选择 ： 液氧甲烷 vs 液氧煤油

液氧煤油和液氧甲烷统称为液氧烃类推进剂。煤油已在俄罗斯、中国等主流运载火箭中成熟使用多年，甲烷是近些年推进剂研究热点。从应用效果角度看不能简单的武断哪个更好，而是要看火箭公司的技术能力积累和应用场景：

从物理特性看，甲烷的真空比冲比煤油略高十几秒；但甲烷密度更低，同等体积质量更小，算下来密度比冲要低于煤油。在火箭既定燃料装载能力的情况下，液氧甲烷的燃烧效率其实并不会比液氧煤油更好。

甲烷的真正好处是结焦温度高、积碳问题相对不严重，更适合来做分级燃烧循环的发动机，可以采用富燃配比、而非富氧，获得较高比冲的同时设计难度相对更小，发动机寿命也更长久。但目前国内商业火箭公司均采用燃气发生器循环，短期内尚无研发分级燃烧循环发动机的能力。

可回收技术，两种推进剂都是可以支持的；SpaceX猎鹰火箭的梅林发动机已经证明液氧煤油可采用富氧环境来抑制结焦问题并用于可回收火箭。回收后修复费用上有可能会略高一些，但可能也不会有量级上的差别。

同等级的液氧甲烷发动机研制难度相对更高，全球目前尚未有一款真正配套升空的液氧甲烷发动机，难免在各种测试和验证环节需要更长时间。

5、自研发动机 vs 采购发动机

发动机是火箭最核心的零部件之一，长期看是火箭公司需要掌握的关键技术和壁垒，但并不意味着火箭公司第一天就只能投入到发动机的研发中。在火箭整体发射服务中，最核心的指标仍然是火箭的可靠性、发射成本以及发射准备周期。

从全球商业航天领域来看，采购发动机是很普遍的。如果能从供应链拿到经过市场多次发射检验的成熟发动机，比完全自己打造一个全新发动机，可能要更适合初创火箭公司。

国内火箭发动机的市场采购环境也在逐渐改善，小型固体发动机已经过禁卖到逐步开放的过程，未来液体发动机也并非毫无可能。同时也有不少发动机公司在做研发并将出售产品，未来也是发动机市场的供给方之一。

开个脑洞：未来随火箭发射次数的大幅提升，火箭产业链是否也会出现分工，发展出类似飞机公司（波音/空客）和航空发动机公司（通用电气/罗尔斯罗伊斯/普惠）的稳定关系？

6、融资阶段/创建时间：一梯队公司 vs 二梯队公司

火箭发射是长跑赛道，前期技术积累和试错需要消耗大量时间，创建较早的几家公司虽然在融资阶段和公司体量上有明显领先，但却很难说战局已定，毕竟距离几家公司的主力型号正式试飞还要有1-2年的窗口期时间，而上面提到的各种不同技术方向和战略选择也会一定程度上影响研发周期，因此二梯队公司仍然存在弯道超车的可能。

三、可能跑出的公司画像

拥有哪些特质，更有可能在火箭发射这条赛道中笑到最后？

1、团队核心能力强且稳定

既然是长跑赛道，前期技术研发、测试、产品验证等需要较长时间，因此更需要核心团队的稳定和持续付出，而这往往一方面需要创始合伙人有足够强实力和资历来团结队伍，另一方面需要公司稳定持续的有业务进展。

火箭公司的四大能力：总体设计、控制、动力和发射。总体设计和控制必须有足够强的技术领头人，才能从研发初期定义好一款合适可靠的火箭产品；动力和发射也非常重要，中长期需要根据公司产品路线来及时覆盖。

2、 能推出高可靠性和低成本的火箭产品

高可靠性是火箭发射的最重要指标（可能没有之一），一方面来自成熟型号产品和技术的不断反复打磨，另一方面需要长期多次发射来锻炼技术和工程团队。对于新兴的商业火箭公司，需要依靠各种机会来塑造公司可靠性品牌，以及明星型号的良好口碑。

低成本是未来商业火箭的发展方向，目前主要有四个努力方向：

A）降低供应链成本：用更多民营工业体系替代体制内/国有供应链；

B）降低生产成本：批量化工业生产；

C）增加使用次数和寿命：可回收重复使用技术；

D）降低发射成本：大液发一箭多星技术和小固发常态化发射。

其中A和B所有民营火箭公司都会努力做；C和D是关键竞争能力，能拥有其中之一就有可能具有低成本优势。

我国航天体系中D大液发的能力偏弱，可能需要投入较长时间来研发掌握；C中垂直回收要基于液发，技术成熟时间点会更靠后，水平回收目前看是可最快落地的技术之一，但对团队要求非常高，只有少数团队有能力掌握。

3、对市场客户需求的精准把握

以小卫星组网客户为例：

2018-2020年主要以发首颗技术验证星为主，需求是发射周期快、单颗或少量卫星，以小火箭单独发射或者大火箭搭载发射为主。

2020-2023年以快速组网为主，需求是速度快，成本低，会以大火箭一箭多星为主，供给上也包括体制内和SpaceX等海外公司。

2023年以后是已有网络补网发射为主，需求是发射周期快、精准定点投放，小火箭单独发射或者大火箭一箭多星均有不同应用场景。

4、长跑能力

公司的主力型号 (尤其是大火箭) 研发周期较长，产品成熟之前需要有稳定持续的自我造血能力，如推出亚轨道火箭、小型运载火箭、姿轨控发动机等。既能帮公司打磨技术，也能在关键时刻帮公司造血。同时公司创始人需要有很强的融资能力和资源聚集能力，大力出奇迹。