「码脑」是源码资本投后服务体系中的重要环节之一，也是码荟的线下小规模聚会。每月一期，根据当下创业者们最关心的话题和领域，组织码荟的CEO们与专家外脑进行线下的私密脑力风暴，形成联机学习，共同提升码荟社群的价值链接和创业者个人的学习进阶。

码脑第8期，两位大咖，蚂蚁金服印度总经理Benny Chen，小米MIUI国际总经理马骥，与源码成员企业深入探讨出海印度的创业机会。电商、金融与支付、社交与内容、教育、游戏、线下品类，印度市场有哪些价值洼地，创业者该如何挑选机会？以下为本期码脑部分精彩干货。

码脑第8期现场照片

内容概览

1. 出海印度，四类领域创业大机会
a. 创业基础设施逐步完善
b. 四类领域创业大机会

2. 印度互联网创业的时机与机遇
a. 印度这个国家
b. 细分市场机遇
c. 结论

分享嘉宾

Benny Chen 蚂蚁金服印度总经理
主导蚂蚁金服多笔在印度重要投资

马骥 小米MIUI国际总经理
具有丰富的新兴市场互联网业务经验

出海印度，四类领域创业大机会

分享嘉宾：Benny Chen 蚂蚁金服印度总经理

一、创业基础设施逐步完善

“站在创业者的角度，现在去印度是比较好的阶段。”

印度移动互联网基础设施产生了几次跳跃式发展：

• 4G网络的快速覆盖。
• 智能手机终端。小米未来两年在印度市场会达到2亿级别的布局。其他所有中国厂家在未来一年里应该能到1.5亿部以上的智能手机的出货量。
• 支付：基础设施提升。除了印度政府在大力推行电子支付之外，以我们投资的Paytm公司为代表的一些新兴支付公司也在出现。蚂蚁刚刚投资Paytm时，用户只有不到1000万，现在已经超过4亿。大家一起把支付这个市场做得更透一些，能够把今天所有应用COD的比例往下降，这个才是整个市场繁荣的标志性开始。

我判断未来2-3年，是这个市场真正能够发力和往前走的阶段。

因为无论是网络还是手机，作为用户留存基础都是成立的。后续创业将变得更加容易，创业者能够把所有的消费和更多的创新往移动互联网上转化。

不确定因素是，在这个阶段里面，广告变现、电商到底能不能真正往前发展，其实都还是未知数。但是，机会和成功率要比过去的两三年要好得多。

结合人口基数考虑，印度在所有的新兴市场中，应该是比较容易发展的一个市场。

Benny Chen 现场分享

二、 四类领域创业大机会

1. 电商

今天印度的电商都是卖手机的电商：Flipkart和亚马逊，可能有超过20%的GMV依赖于手机。我个人认为，印度电商市场，如果定义为亚马逊类电商，确实已经有所出现。

但如果定义为“C2C”或者是“淘宝”这样的电商，这个战争还没有开始。

很多印度的互联网创业公司，很多印度的互联网创业公司都一样，只是解决了1.0的问题。只做了怎么样把SKU从线下搬到线上，之后怎么做还不知道，或者说还没有到那个阶段，所以后端整个支付体验、商家运营、等还差得很远。

线下，印度90%商品来自于中国，本地是没有办法来支撑电商的。今天我们对印度电商定义，还是以手机电商和标品电商为1.0版本阶段。所以我认为，电商在印度还存在机会。

谁能够把长尾非标供应链比较无缝对接到印度去，就需要解决物流、支付、退货的问题。

2. 金融与支付

印度是一个金融监管相对开放而又比较有序的国家。

印度一共约有157家银行，但90%还是现金交易。

到今天为止，印度大约有2500万张信用卡，约6亿张借记卡，但我们认为，活跃有效的大概在3亿到4亿张。

印度银行金融监管是对外资完全开放的，只要资质足够，可以拿到牌照，在监管范围之内，74%可以直接申请，74%-100%需要印度央行审批，对外资银行还是比较开放，但会在资本金上多一些管制。

印度对银行业首先在功能许可上开放，第二在监管制度上相对比较领先。

今天在Paytm平台上，银行卡用户只是其中一部分用户。今年整个印度基于UPI的支付可能会有70%发生在Paytm平台上。

UPI是由印度国家支付公司（NPCI）发起，所谓UPI就是在实时的转让系统上面再搭了一层接口，这层接口允许所有银行通过一点接入。

比如说我要转账给某个人，只需要知道他和银行卡号绑定的UPI ID就可以。Paytm就把UPI作为一个资金渠道，可以绑自己的UPI进来，不管你用的是什么银行卡，所有的支付还是能通过场景进行交易完成。

印度金融信息入口在另外一件事情上比中国领先，Aadhaar系统，即印度的数字身份证识别系统。

2009年开始，印度政府大规模Aadhaar推广工作，所有老百姓被叫到线下点里去拍照、拍眼膜、录指纹。到现在印度14亿人中，有10亿人的Aadhaar信息已经录入进来，这个在全世界都是比较领先。

今天Paytm所有的用户，都必须用Aadhaar的实名认证，而且实时校验。

下一步印度可能还会在指纹、人脸、虹膜识别上开放一些，金融相关的数据信息将进一步丰富完善。

三、泛娱乐内容行业

比较看好泛娱乐化赛道，我觉得印度人民对娱乐的消费就是刚需。

在国内娱乐和内容消费相对不是刚需，因为大家选择比较多。但因为基础设施原因，是印度线下服务非常少。所以用户对视频类和内容类消费存在着巨大的空间。

我去看了一下十年前的数据，国内在十年之前互联网刚刚兴起的“千元智能机”时代，当时手机阅读是很热的赛道。

读书付费，大部分来自于三四线城市，客单价非常低，但复购率比较高，就是因为这些人可能在线下得不到太多的消费选择。

印度除了上层的五六千万人之外，大多数人也处于这个状态中。他不一定是买不起，而是因为线下没有这个渠道。

我们从Paytm渠道看到的数据也能反映，印度用户对游戏等泛娱乐付费在逐渐变好。

四、教育和线下品类

在教育行业里，我们也看到一些比较好的公司成长得比较快。

满足吃住行之后，很多印度家庭跟中国确实比较像，在教育上的需求和投入也比较高。

另外前面也提到过，印度线下各类消费供给还是很匮乏，存在着大量从零到一的机会。

 

印度互联网创业的时机与机遇

分享嘉宾：马骥 小米MIUI国际总经理

马骥 现场分享

一、印度这个国家

1. 人口与宗教

印度人口大概在13.4亿，预计很快会超过中国。2017年印度人均GDP大约1900美元，大约是中国的五分之一。因为人口规模近似，印度经济总量基本是中国的五分之一。

印度国土面积约300万平方公里，整个国家都适合居住，但中国基本上西部都是山区和戈壁滩。

印度人口分布是一个非常典型的纺锤形，而且印度平均年龄只有28岁，是一个人口年轻的国家。第一，印度在过去30年当中并没有推行计划生育；第二，人口的平均寿命其实比中国要低一点，所以在70岁以上的人群当中，中国是明显要大于印度。因此中国在未来可能面临老龄化的压力会更加大一点，而印度人口分布非常好，年轻人非常多，无论是劳动力还是消费都会好一点。

2. 语言

印度有22种语言，而中国的语言较为统一。地图上不同颜色标注了不同区域的语言，印度主要两种语言：英语和印地语。

图片来源：网络

虽然英语和印地语是最重要的两个官方语言，但其实英语覆盖率并不高，只有一些上流社会的人才能够熟练地掌握英语，普通老百姓基本上还是使用本地语言进行交流。

根据谷歌预测，到了2021年，印度互联网用户中非英语人群会占绝对的主流，也就是未来整个印度市场互联网的爆发是在非英语市场。这点对于创业者的启发就是一定要做好本地化，做好对印度本地语言的支持。

甚至现在，印度有些APP连英语都不支持，只支持本地语言。

可以看一下手机厂商所需要基本支持的13种语言。

图片来源：网络

3. 手机终端

截至目前，功能机还是占印度市场主流，功能机与智能手机的比例大概是4:3，大约有4.4亿功能机，3.3亿智能手机。整个智能手机的发展是从2015、2016年开始整体爆发，发展迅猛。

从手机（包括功能机）渗透率来看，印度每百人手机的数量是88部，而中国是102部。

看一下印度智能手机和功能机出货的厂商分布情况，左边是智能手机的情况，右边是功能机的情况。

图片来源：IDC Quarterly Mobile Phone Tracker

从2017年开始，中国厂商全面崛起。2017年Q3开始，小米就成为了印度出货量第一的公司，市场份额达到了26.8%，第二是三星，第三是vivo、联想和OPPO。Reliance集团成立了一个纯4G的运营商叫Jio，同时它也在发力终端。从2017年开始迅速成为功能手机出货量第一名。

我们在当中还可以看到一些中国公司的影子，可以说整个印度的手机行业实际上是被中国人垄断了。

到了2018年，小米手机的份额继续增长，2018年Q1小米的份额已经达到了30%。相信随着时间的增长，中国厂商的份额会越来越多。

4. 4G网络

整个印度其实几乎已经被4G信号覆盖了，这一点在全世界范围都是比较罕见的，特别是印度是一个发展中国家，而这一切都是在三年内完成的。

但是印度基站数量其实要比中国少很多，所以信号质量是不如中国，上网速率会比较低。手机网民占全国人口的比例，印度目前是33%，其实渗透率已经比较高了，但依然有一个Double的空间。

流量价格方面的情况，印度平均每GB流量是15卢比，差不多1.5元人民币，而在中国,每GB流量价格在20元人民币左右，且套餐外价格更贵。印度的流量非常便宜，几乎可以认为是不要钱。

印度运营商基本套餐差不多30块钱人民币一个月，可以在这一个月中每天使用1GB的4G流量，而且超出了不扣费，只是降速而已，这是印度比较特别的地方。

从流量的使用消耗来看，印度从2016年Q3有一个大飞跃，这是因为Jio推出了近乎免费的4G流量服务。

2016年，随着中国资费下调和中国互联网服务丰富，包括4G到来，整体中国的流量消耗也在上升。中国今年Q1数据显示大概是3.3GB每个月，而印度是2.5GB左右，所以中印差距其实并没有那么大。

图片来源：中国工信部及印度电信管理理局 TRAI

智能手机快速覆盖和整个流量资费下降以及运营商网络覆盖，都给印度移动互联网发展带来了极好的基础。

5. 创业环境与政策

印度虽然基础建设相对中国比较落后，也存在一些类似于腐败、低效问题，但是印度政府还是推行了非常多的政策鼓励整个印度互联网发展。

图片来源：嘉宾整理

“数字印度”，过去印度整个身份证体系是非常不健全的，国家花了很大力气推出了电子化身份证体系。还有宽带和移动互联网基础建设，这些从Jio的发展就可以看得出来。

“初创印度”，政府鼓励创业，推出了一系列政策，包括税收减免还有一键快速注册等等，鼓励整个互联网创业公司发展。

“统一税制”，过去印度邦与邦之间是比较分裂的。比如我从A省到B省去运货，需要停下来在B省的收费站交税，这个对于印度整个经济发展很拖后腿。印度政府推出了统一税制，把这个税改成四个档次，提高了整个国家的经济运转效率，减少邦与邦、省与省之间的制度差距。

6. 印度APP

现在印度是全球第二大APP下载国。

首先保有量大，而且都是新兴用户，需求量比较大，目前流量成本也比较低，所以很多APP开发者刚进入印度市场时大量买用户，这也使得整个APP下载呈现繁荣。

但由于手机内存低和一些APP不注重本地化，卸载率也很高，整体留存比较差，这对在印度创业或者互联网从业者来说，是需要特别注意的一件事情。

人均使用时长上，印度大概在3个小时左右，少于中国的4.2小时。但印度用户对内容的需求是越来越旺盛的，所以时长一定会快速增长。印度对内容和文娱消费需求量非常大，可能比中国要更旺盛一些。

既然是创业，就要考虑收入情况。我这里只是说下载APP付费以及在APP里面内购的情况。

在2017年，整个印度的APP付费下载和APP内购消费只有2100万美金，约1.4亿人民币，其实这是一个非常低的数字；对比中国是330亿美金，也就是2150亿人民币左右。

根据eMarketer的预测，到2020年印度互联网广告效益是排在倒数的。

在未来较长一段时间里，印度的整个广告或者流量变现都会比较艰难。

二、细分市场机遇

1. 社交媒体/IM

在IM上，Whatsapp在印度非常流行，Facebook基本上已经赢了这一仗，其他公司想进入还是比较难。

但是在新型社交媒体方面，如果做好本地化，还是有机会。因为Facebook毕竟是一个全球公司，而印度又是一个地域性比较复杂的国家。

比如印度本地社交产品Sharechat，它不支持英语，里面所有的内容都是印度本土语言，整个产品的调性和Facebook非常不一样。只要做好本地化内容与服务，社交媒体依然有比较大潜力和机会。

2. 电商和支付

在印度，小米手机绝大多数是通过电商销售出去的。印度的Flipkart、亚马逊和小米其实是印度最大的三家电商，小米网是第三大的电商。

印度电商虽然客单价低，但是人口量大，整体规模可以排到全球的第九名。从复合增长率来说，印度和印尼在全球分别排在第一名和第二名。

从网购行为渗透率来看，印度只有10%，而中国达到了68%，还有巨大空间。所以电商在印度有着非常大的潜在机会。

印度电商的主要代表就是Flipkart和亚马逊，还有一些像Myntra这样小的电商，也在快速崛起。

但是它的问题在于：印度女性移动互联网用户特别少，女性用户地位相对较低。所以了解这个国家，对互联网创业非常重要。

图片来源：eMarketer

再说一下支付，今天超过60%用户网购还是用货到付款，而且如果把在线支付再拆开，大多数还是银行卡支付，而不是我们今天所熟知的微信和支付宝这样的第三方支付。

整体来说，印度是一个现金社会，电子支付还是相对比较落后。有一个转变是2016年年底的“废钞行动”。因为普通人没有安全感了，开始转向银行储蓄，所以极大地促进了整个电子支付发展，但是整体比中国还是差非常多。

在下图中可以看到移动支付的数量和金额有一个巨大变化，因为2016年11月废钞行动所带来的一个翻倍的变化，在这之后慢慢趋于平稳，这说明要改变印度普通用户的支付习惯，可能还是有很长的路要走的。

而中国这个过程发展比较快，大概用了5年左右，就已经转变成了今天这样一个基本上甩掉钱包的状态。这里有个猜测是，印度会不会跳过银行卡时代，直接进入移动支付时代，我觉得是有可能发生的。

银行卡只是作为一个基础建设有待普及，但是最终用户还是用在线的方式来完成支付的行为，而且这个渗透过程的发生也许会比中国快一点。

图片来源：Counterpoint

 

3. 视频与直播

中国APP使用时长在社交和视频的集中度非常高，其实印度在这一点上比中国更明显。

在印度，YouTube日活率已经达到了70%以上，甚至比Facebook高，已经达到了WhatsApp的水平。

另外一个比较好的产品是MX Player，量也非常大，这也是为什么Times Internet要去收购它的一个原因。 另外一款值得关注的是UC的产品VidMate，这其实是一个地下的产品。因为它涉及到一些版权的问题并不能够在Google Play上架，但也能达到15%左右的日活率，所以至少从纯粹业务层面也是比较成功的产品。

印度在2018年以前几乎没有短视频，但在2018年以后出现了比较夸张的增长，代表产品是Muscial.ly和Vigo Video，都是头条的产品。

印度创业者不太懂内容创业这件事情，不像中国整体对于网红的理解和控制，包括整个产业链条的打造，已经非常成熟了。现在头条系列产品至少目前还是占了领先地位，但我个人还是依然看好印度短视频的机会。

视频另外一个分支就是直播，印度现在直播市场比较小。

印度做的比较好的主要是BIGO Live和live.me。整体来说，印度的直播基本上在过去一两年没有太多发展，背后可能是印度文化和宗教的原因。比如女性地位还比较低，而且都很保守，无法支撑内容创作。

另外一个原因是直播需要打赏，而打赏需要付费，但是印度市场现阶段还是很难做付费。我个人觉得对投资者或创业者来说，印度市场直播在当前阶段的机会不大。

结论：

•  印度未来内容消费还是以视频为主。图文消费受制于印度教育水平和多语言运营难度，由图文消费转向视频消费过渡期大概率会在印度直接被跳过。
• 体育类视频还是有明显机会，也不一定局限于板球，只不过它会呈现一个和赛制相关的周期性趋势。
• 短视频的机会非常巨大。

4. 游戏

印度现在比较火的手机游戏包括Candy Crush，Ludo King（飞行棋游戏），8 Ball Pool（台球游戏），地铁跑酷，CallBreak Multiplayer（棋牌游戏）等等，主要以休闲小游戏为主。

PUBG在今年发布之后，增长速度也非常快。从数据上来看，一款游戏在印度能够日活率达到4%其实是比较高了。

但休闲小游戏门槛相对没有那么高，所以去印度做小游戏还是比较有机会，只是要做成爆品会比较难，也很难理性地去分析什么游戏一定会火。从时长角度来看，如果刨除王者荣耀这个特例，印度人至少是和中国人一样喜欢玩游戏的。游戏创业在印度的一大难点是变现，特别是游戏内购，在印度还有比较长的路要走。

三、结论

印度是全球最大的新兴市场，其移动互联网相当于七八年前的中国，处于快速发展的阶段。

印度跳过了PC直接进入了移动互联网，虽然基础设施薄弱，但同时又在迅速提升，所以大量普通用户或者说是下沉市场用户能够进入这个市场。

政府也给出了很多利好政策，所以未来应该会有更好的爆发力，我自己对印度市场非常乐观。

作者：吴迪

编者按 

所谓制造型零售，即在传统零售价值链中品牌只负责产品生产、渠道只负责产品销售的1.0模式基础上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。制造型零售模式在不同行业、不同企业战略都被广泛使用，诞生了众多全球行业巨头，例如宜家和Nitori，Zara和优衣库等等。新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中汲取哪些养分呢？源码资本经过分析研判独家呈现第【14】期源码内参。

观点

• 制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能，基于高水平的IT系统，收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息，从零售端的数据趋势来影响生产，抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。
• 新的一波新零售品牌或渠道创业，公司将面临“制造推广型零售”的0模式。

1.  制造型零售

2014年，曾任日本便利店巨头7-ELEVEn的信息系统部长(CTO)，建立了日本零售业最高水平信息系统之一的碓井诚先生出版了《制造型零售业7-ELEVEn的服务升级》一书，描述了从IT系统的角度来看零售巨头7-ELEVEn的业务流程、管理和经营。

而书名中将“7-ELEVEn”定义为制造型零售业，把看似毫无关联的便利店行业和制造业联系到一起。

所谓制造型零售，在各行各业中的广义理解，即在传统零售价值链中品牌只负责产品生产、渠道只负责产品销售的1.0模式基础上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。

制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能，基于高水平的IT系统，收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息，从零售端的数据趋势来影响生产，抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。

太阳底下无新事。现代零售业在过去几十年中，孕育了各种各样的商业模式。

有趣的是很多行业的龙头公司，或多或少都采取了类“制造型零售”的模式，例如宜家和Nitori，Zara和优衣库等等。

新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中汲取哪些养分呢？

2. 崛起的原因

制造型零售之所以流行，主要由于随着经济发展，供求关系和外部环境发生了变化。

对于产品端来说，随着社会生产能力和生产工艺的整体提升，基础产品同质化程度大幅升高。

同样是无硅油洗发水、脱敏牙膏或基础款服饰，消费者使用不同品牌产品的实际效果差异非常小，品牌越来越难在消费者心中留下深刻的品牌记忆和区分度，以至于后续影响到用户黏性和忠诚度。

产品端的问题在于1.0模式下，产品研发不能及时获得市场的反馈，是一种与市场割离的状态。

大型品牌可以利用部分外部数据（例如消费者调研、第三方市场数据等）来帮助改善研发，然而由于数据具有一定的滞后性，以及抽样方法可能发生的偏移，导致品牌越来越无法跟上现代消费者变化加剧的需求。

可以看到部分曾经非常优秀的品牌，在过去几年市场份额受到了比较严峻的挑战。而对于渠道端来说，随着品牌、流通信息的透明化，渠道的产品结构也变得高度同质化。

A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在销售可口可乐、海飞丝等等，渠道之间的竞争越来越陷入价格竞争，以及离消费者的距离（某种意义上是房租的竞争）。

渠道也陷入了对独占品牌的争夺，因此才会出现电商大促“二选一”的局面。当然另一条路径是发展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，贡献了Costco 25%以上的销售收入。

罗森和全家在日本由于门店数长期被7-ELEVEn压制，因此在便当、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品类上花足了功夫，同样给消费者留下了深刻的辨识度。

3. 成本领先或差异化战略皆适用

从古典零售的经验来看，最后被消费者记住的品牌和渠道，要么是能持续提供高性价比的商品，例如优衣库、宜家、无印良品（在日本的定位）等等；要么是能持续提供更好体验的商品，例如苹果手机、Dyson吹风机等等。

然而无论是成本领先还是差异化的竞争策略，制造型零售业都很适用。

以古典零售中的大品类——服装为例。服装行业中的制造型零售模式，即被广泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

最早由1980年代的The limited（现在的L brands，即Victoria’s Secret的母公司）实践出雏形，1986年GAP公司在年报中定义公司的新业务模式而成型。

比较典型的代表公司是优衣库和Zara，完全不同的用户定位以及公司战略，以及完全不同的发展路径，最终都走向了制造型零售的模式，并取得了成功。

1984年优衣库在日本广岛市开设了第一家店铺，借鉴书店和唱片店的思路，在日本创造了自助式销售服饰的商业模式，用户可以摆脱导购的推销，自助选购商品。

然而直到1990年以前，优衣库的模式都是单纯的渠道1.0模式，上游从外部成衣工厂直接进货销售。1990-2000年是对公司非常关键的十年，公司在这十年中做了四件重要的事，奠定了公司如今的市场定位：

• 明确清晰的定位：用户不分年龄和性别（目标受众广），专注在1,000日元和1,900日元的低价休闲服饰市场（日本经济泡沫破灭后的主流市场）。
• 门店标准化，以便于快速展店：制定了门店标准化运作手册，新人只需按照手册执行，也能快速上手。
• 1998年，启动ABC(All Better Change)改革。核心方案来自当年从伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖来的高管泽田贵司的想法。他提议参考7-ELEVEn的运作模式，对优衣库的模式进行改造，即所谓的“制造型零售”模式。有意思的是，泽田贵司一直做到了优衣库母公司Fast Retailing的副社长，后来兜兜转转，目前是日本全家株式会社社长，可见服装业务和便利店业务在制造型零售模式上的共通性。
• 2000年，彻底落实PB商品，把优衣库旗下所有商品统一贴上UNIQLO的商标，并严格执行从产品企划、生产到销售的一贯式商业模式。

图片来源：网络

优衣库选择了针对大众消费者提供低廉价格的服装，而另一服装巨头Zara则是针对时尚敏感的腰部消费者提供最流行时尚的款式。同时，不同于优衣库从渠道到品牌的整合，Zara的发展则是自品牌到渠道的延伸。

1963年，Amancio Ortega夫妇从打工的服饰店辞职，创立了一家叫GOA的成衣制作公司，专门制造浴袍和女性贴身内衣裤。

10年间，团队扩张到500人规模，还有了专业的设计团队。GOA也是传统的1.0模式，下游通过经销商完成销售。然而一次下游经销商的突然退货，导致公司一度陷入滞销破产状态。

同时，一些经销商的买手无法认同GOA的产品理念，让Amancio Ortega觉得错失市场机会。

1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设，主要销售GOA的产品。逐渐，Zara尝到了这种模式的甜头：一方面，通过整合上下游，赚到了全链条更多的钱；更重要的是，通过直接接触消费者，以及畅销品和滞销品的及时反馈，增强了品牌原本的设计能力。制造型零售的策略也影响了Zara后续的开店策略。

Zara并没有遵循在已经进入的地区密集开店的原则，而是在前期很散的将门店尽可能多的覆盖全球主要的发达国家，也是为了能够收集当地的顾客反馈和流行创意。

Amancio Ortega将自己几十年的经历和经验总结为公司发展的信条: 

“Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other.”

4. 3.0模式：制造推广型零售业？

除了面临上述的外部环境变化，如今的新零售创业公司还面临多一层的变化：推广渠道变了。消费者的注意力变得碎片化，传播的方式变得多元化。

传统的单纯投广告砸营销模式，ROI在逐渐降低；“酒香不怕巷子深”，专心做产品的模式，很容易淹没在如今信息爆炸的环境中。

相反很多所谓的“网红品牌”通过别具匠心的推广组合拳，给消费者留下了深刻的印象，从而转化为销售和复购。

推广的方式也变得五花八门：有的利用社交媒介做裂变，有的自己开公众号微博抖音做MCN的内容营销，有的利用KOL带货。近些年我们看到了创业者们各种各样的智慧，八仙过海各显神通。

未来不仅是生产和销售的数据互相影响，推广获取的数据（例如售前预热反馈、舆情、售后评价等等）也将加入企业的核心算法之中，共同影响企业的战略和路径，在这一波零售浪潮中杀出重围。

我们很期待与具有“制造推广型零售”思维的创业者交流碰撞。

作者：王星石  

编者按

中国的汽车出行赛道正处在多浪叠加的复杂时期，累积的庞大汽车增量已经转化为汽车存量，移动互联网、新能源、自动驾驶等技术正在重构汽车出行生态的底层逻辑。不论行业领先者还是新进入者，以及创业者背后的投资人，都面临着巨大的机遇和挑战。我们尝试复盘汽车出行赛道的多浪叠加，探讨穿越周期的投资逻辑。源码资本经过分析研判独家呈现第【13】期源码内参。

观点

• 1.0浪潮：全球最大的汽车新兴市场
• 1.5浪潮：存量推动后市场蓬勃发展
• 2.0浪潮：出行平台迅速崛起，智能汽车的形象变得清晰
• 3.0浪潮：自动驾驶技术成熟，机器人车队与私人空间

1、 1.0浪潮：全球最大的汽车新兴市场

2009年，中国汽车产销量超过1360万辆，一扫经济危机的阴霾，同比增长46%。同年，中国首次成为世界汽车产销冠军，一直保持到今天。

中国万亿的汽车市场，理所当然成为全球汽车巨头的竞技场，合资品牌一马当先，自主品牌也在激烈的市场竞争中占据一席之地。到今天已经成长出数家千亿人民币市值的主机厂。

众多的百亿人民币市值的经销商、供应商围绕在主机厂周围，形成稳定的产业生态。汽车工业也成为多个省份的经济支柱产业。

几乎同时，互联网也在快速发展，车主用户和互联网用户开始重合。汽车垂直网站从2000年左右出现，资讯、导购、社区、报价产品形态不断迭代。易车和汽车之家成为“互联网+1.0浪潮”的典型公司。

图片来源：网络

2、 1.5浪潮：存量推动后市场蓬勃发展

2018年初，中国汽车保有量已经超过2亿辆，已经非常接近美国。存量/增量比、平均车龄等指标都说明，中国的汽车后市场的机会已经到来。汽车后市场围绕汽车的资产、工具、空间三个属性展开。

• 资产属性。中国存量汽车资产超过20万亿。对应的交易（二手车批发/零售）、管理（租赁、维修保养/以及上游的汽配）、金融（汽车金融、保险）都成长为数千亿的市场。而且这三者之间密切关联，互为场景入口，互为增值服务。
• 工具属性。汽车是一种出行交通工具，车主用车离不开导航、加油、停车等基于位置的服务，也离不开估价、违章查询、交罚款等数据类服务。
• 空间属性。车内空间是排在家、办公室之后，车主停留时间最长的私密空间，很多车主热衷于装饰这个空间，让自己在空间内体验更好、更安全，催生出千亿的汽车用品市场。
• 此外，车主的角度也在发生变化。新增驾驶员已经超过出生人口，驾培学员年轻化，驾驶技能在年轻用户里面已经非常普及。移动互联网用户红利结束，车主用户和很多数据已经内化在互联网巨头生态里面。

1.5浪潮是1.0浪潮发展的直接结果，汽车工业强国都经历过这个过程，不同的是中国这个过程来得非常快。1.5浪潮下，主机厂生态的影响力在减弱，场景和车主用户的影响力在增强。

3、 2.0浪潮：出行平台迅速崛起, 智能汽车的形象变得清晰

2009年Uber上线，出行平台是移动互联网时代的典型应用之一。世界范围内，移动互联网的普及速度是远远快于汽车普及速度的。所以很多国家没有经过汽车渗透率提升，就直接进入出行平台阶段，载具的供给形态也变得多样化。

出行平台提供了更便宜、更多样的出行方案，用户群扩大到车主用户之外的所有互联网用户。出行平台很可能会改写很多国家汽车工业的进程，也会影响存量车主用户的自驾出行意愿。

图片来源：网络

2003年Tesla成立，Tesla在同价位车型中是非常成功的。新能源、高科技、智能这些区别于传统汽车的标签使得Tesla成为一个全新的物种。Tesla的Autopilot，Waymo的无人车的进步提醒我们未来已来。

新能源、自动驾驶、人车交互&车联网成为全球汽车巨头公认的发展方向，我们暂且称之为智能汽车。车（车况、轨迹、位置）、人（驾驶员、乘客、车主）、互联网应用三者数据的互联互通；交互方式（语音、手势、显示）和体验的大幅度优化，可能催生更多的应用场景。

Android可能在汽车产业复制手机产业的联盟模式，现有的移动互联网应用会向智能汽车这个新的智能终端延展。

2.0浪潮的出行平台和智能汽车表面看是两条平行线，但是长期看这两条线的交集会越来越大。

这两条线背后都是技术创新驱动，也是和互联网巨头协同最多的商业模式，将会有更多的互联网巨头拥抱2.0浪潮。美国的1.5浪潮和2.0浪潮间隔了20年。中国的1.5浪潮和2.0浪潮几乎同时到来。全球汽车巨头正在积极拥抱2.0浪潮的变化。2.0浪潮将会对汽车的资产、工具、空间属性的衍生场景产生深远的影响。

图片来源：源码资本

4、 3.0浪潮：自动驾驶技术成熟，机器人车队与私人空间

得益于机器学习等技术的发展，自动驾驶近年来飞速进步。自动驾驶是2.0浪潮里面最大的变数，自动驾驶将使整个汽车出行生态发生本质性的变革。驾驶员被人工智能替代之后，出行平台和主机厂生态的边界更加模糊。

车辆的使用效率提升，数据和智能让车辆生命周期内的维保、能源等支出可以有效量化。出行服务的商业模式将转向以里程计费，进而重新定义了资产和工具两大属性。

车辆的空间属性放大成私人移动空间，用户从驾驶工作中解放出来，在车内的时间得到了极大的释放，空间内的商业价值将会放大。

我们非常期待和优秀的创业者一起拥抱3.0浪潮。2.0到3.0的演进路径将会异常复杂，各路巨头角逐博弈；3.0浪潮下汽车出行赛道的分工也会有很大的变化。

我们认为三个核心能力在过渡阶段会变得非常重要：

• 一是最强的自动驾驶系统的能力；
• 二是可以升级迭代的大规模智能车队生产能力；
• 三是基于大数据、人工智能的海量运力运营调度能力。

 

前言

ESOP不只是一个商业、法律或税务问题，CEO真正需要的，是一个综合性的解决方案。为此，源码资本请到了4组专家团队，他们都在各自领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，也是第一次同时出现在一个平台上，他们将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

本篇是ESOP系列的第四个话题，我们重点讲讲：怎么去打赢与员工之间的期权官司？员工离职时如何处理员工手里的期权，尤其是已成熟的期权？如何处理涉及境外期权的纠纷，尤其是VIE架构下的期权纠纷？如何取舍期权和货币性奖励？如何在期权协议，尤其是境外期权协议里约定被授予期权的境内公司的员工要对境外公司以及境外公司的关联方去承担更多的义务？境内公司又如何通过境外公司授予员工的期权，让境内公司的员工对自己履行不从事竞业行为、不招揽、不诋毁等义务。

只激励，不踩坑。

胡高崇 先生
北京市环球律师事务所常驻北京办公室的合伙人

以下为演讲原文：

从源码安排的议题顺序就可以发现，源码是非常用心地去组织了这个活动。前面的嘉宾分享过公司创业初期如何设计有价值感和参与感的期权方案，也剖析过境内外股权激励架构如何搭建，然后是从税务角度，研究如何通过筹划工具让员工到手的股权激励不打折。

而我要谈的ESOP纠纷话题可能不那么开心，但对公司至关重要。很多创业团队在合作之初非常愉快，可一旦“分手”，人性中坏的一面就暴露出来，一些前期协议与方案设计的瑕疵，都会让事后的纠纷解决变得非常吃力。因此我们整理了六个真实案例，希望从公司保护正当利益的立场出发，在文件和制度的设计上预先去规避一些未来的风险。

下面我从五个方面去跟大家分享如何去面对和处理与期权相关的纠纷。

• 第一部分讲怎么去打赢与员工之间的期权官司，我会分享三个案例，这三个案例的经验教训告诉我们如何站在保护公司利益的角度设计期权文件。
• 第二部分讲员工离职时如何处理员工手里的期权，尤其是已成熟的期权。
• 第三部分讲如何处理涉及境外期权的纠纷，尤其是VIE架构下的期权纠纷。这也是北京地区最近比较热门的话题。
• 第四部分是讲如何取舍期权和货币性奖励，这是源码征集大家意见要求讲的话题，之前何老师和赵律师也已经讲到。
• 第五部分分为两个层面，第一个层面是如何在期权协议，尤其是境外期权协议里约定被授予期权的境内公司的员工要对境外公司以及境外公司的关联方去承担更多的义务，比如说不诋毁，禁止招揽等；第二个层面，是境内公司又如何通过境外公司授予员工的期权，让境内公司的员工对自己履行不从事竞业行为、不招揽、不诋毁等义务。

1. 如何与员工打赢涉及ESOP的纠纷?

案例1：搜房网案例

搜房网和孙宝云案是在北京地区开创期权争议先河的一个案例。发生在2012年，案由是合同纠纷，一审在北京市第一中级人民法院，二审在北京市高级人民法院，再审在最高人民法院。本案中，孙宝云是境内公司的员工，直接起诉境外搜房网公司，并且获得了一个最终胜诉的判决结果，一审二审法院都确认孙享有境外公司的期权，最高院也驳回了搜房网公司的再审申请。

这个案例里境外搜房网公司主要的实体抗辩意见包括，境内公司员工在离职的时候，已经与境内公司签订了一个所谓的纠纷一次性处理协议，但是法院并没有采信境外搜房网公司的抗辩，理由就是股票期权协议是境外公司与员工签署的，但离职协议书是境内公司与员工签署的，这两份协议性质、内容和签约主体都是不同的，离职协议书里也并没有对孙宝云的股票期权做出处分，也没有变更这个股票期权协议的内容，所以法院最后认定了孙宝云可以依据这个股票期权协议，直接向境外搜房网公司主张自己的期权待遇。

这个案例实际上体现了司法处理期权纠纷的一个重要原则，即合同相对性原则。员工与境内公司（用人单位）对境外公司授予的股票/期权权利义务的处分，不能约束境外公司与员工之间的法律关系。

该案还产生了一个重要的程序上的影响，即涉外股票期权协议的管辖及法律适用。对涉外合同纠纷来说，我们现在都知道，当事人可以约定管辖及法律适用。但是在搜房网案中，正因为缺少约定，最终法院以协议签订地、员工国籍、股权收益地均在境内为理由，依照最密切联系原则确认了中国法院的管辖及中国法律的适用。该案直接影响了2012年之后的期权协议和期权计划的拟定，现在大量的涉外股权或期权协议以及期权计划的标准条款都是约定适用境外法律（例如美国加州、香港等），提交境外法院或仲裁机构管辖。

总结来说，该案带给公司的经验教训就是，建议让境外的期权授予方（而不是境内的实际运营公司或用人单位）和被授予期权的境内公司员工直接签订附有约定管辖及法律适用条款的协议，并由境外期权授予方（而不是境内的实际运营公司或用人单位）直接对期权协议项下的权利和义务进行调整和安排。

案例2：北京慧聪案例

第二个案例是北京慧聪公司的案例。公司可能不算太知名，但这个案例可以展现出劳动争议中用人单位经常面临的其他困境。

这个案子的背景相对来说比较简单，发生在2014-2015年，案由同样是合同纠纷，一审在昌平法院，二审在北京一中院。和搜房网案例中起诉境外公司相反，员工直接在昌平法院起诉了境内公司，起诉的依据是境内公司曾经直接向员工出具了《购股权授予通知书》，里面约定了一些期权相关的权利、义务，并约定授予员工一定数额的境外公司期权。但是员工离职后境内公司未能保证员工行权，员工就直接依据《购股权授予通知书》起诉境内的北京慧聪公司要求行权。

这个案件里，境内公司援引了境外公司的《招股章程》进行抗辩，《招股章程》里约定“购股权于终止受聘日期失效及不可行使”。但法院仍然遵照合同相对性原则，认为境内公司与境内公司的员工签订的《购股权授予通知书》里面，并没有援引这样《招股章程》，也没有把《招股章程》内容予以披露，所以境外公司的《招股章程》不能对抗境内公司的员工。最后法院就依据境内公司出具的《购股权授予通知书》判决员工有权享受期权对应的折价款。

这个案例还有一处很具有典型意义，就是确认了行权不能时的损失计算原则。北京慧聪公司在一审抗辩的时候，明确表示无法保证员工行使境外公司的期权，客观上行权不能。本案中被告只有境内公司，没有境外公司，原告主张的是境外公司授予的期权待遇，而法院不能突破合同相对性，判决案外人（也即本案《购股权授予通知书》当事人之外的第三方）的权利让原告享受，所以原告要选择是坚持期权待遇，还是选择折价。大部分原告很聪明，就选择折价。最终法院判决，在行权不能时，按照员工申请行权之日对应的股价，扣除员工应当支付的购股款，赔偿员工的损失。

这里还有一个问题，会给公司带来很大麻烦。刚刚德勤团队介绍过，行权是需要纳税的，行权后将股票变现也是需要纳税的。但是法院会把员工的应得收益净值判决给了员工，却不会考虑扣税的问题，也不会在判决主文里写上员工应获得的收益净值是多少，其中应纳税金额为多少。

举例来说，法院认定最后员工可得变现款为100万，购买成本是10万，公司应支付90万的应得收益。将来走到执行阶段，公司在履行判决时，履行了代扣代缴义务，假设说扣除了20万的个税，缴纳给了税务机关，支付给员工70万元。但此时员工往往还可以就没有收到的20万的差额再申请一个强制执行。这时候即便公司拿出代扣代缴记录，执行庭的法官也很难认可，一来是执行法官很可能不懂税法，二来是执行法官即使懂税法也无法自行确定应缴纳税款的具体金额，他只看判决上的金额和员工收到的金额，如果有差额，用人单位就要补齐。所以最后用人单位付出去的总金额就是90+20万，额外负担了20万的税款。

当然这20万的税款本来应该是员工自己负担，公司可以提起所谓的不当得利返还的诉讼，但实践中获得胜诉的可能性非常低。因为审理不当得利的法官还是不懂税法，他也不知道你扣20万的税是不是不当得利，到底谁不当得利了，他也不知道你计算的数额是不是准确。

其实这个问题在所有的劳动争议案件中都普遍存在。不管是判决用人单位支付工资、年终奖、绩效奖金还是解除劳动合同补偿金，用人单位都有代扣代缴税金的义务，也会经常吃这个税前税后差额的亏。判决如何做出可能当事人无法控制，但在在调解的时候，我们建议，用人单位要把税前金额和税后金额尽可能的明确在调解书里。

回到北京慧聪的案例本身，该案告诉我们，不管是境内公司还是境外公司与员工签订期权协议，约定授予员工期权，一定要在授予期权的文件中写明离职后或发生其他违约情形的期权处理结果。公司在利用期权吸引并招募核心员工时，也一定要先想好未来如何让他退出，把丑话说在前面。

案例3：三快公司案例

介绍前面两个案例时，我一直在强调案由，前面两个案例案由均为合同纠纷，这也是期权纠纷的惯常处理模式。但在2015年之后，以北京市第一中级人民法院为代表，北京西片区的法院对境内公司员工因被授予境外公司期权而产生的纠纷，处理模式发生了一个180度的转变。这个标志性案件就是三快公司案例。

此案例的基本案情如下：员工在境内公司工作期间，被境外公司授予了相关期权待遇；后员工自境内公司离职，但由于员工存在种种不符合期权计划及期权协议约定的行权条件等原因，境外公司拒绝员工行权。员工就直接将境内公司起诉到法院，提出确认其享有境外公司的期权待遇并行权等诉讼请求。

在原审一审的时候，一审法院按照通常的处理模式，即以主体不适格为由裁定驳回原告起诉。理由就是之前提到的合同相对性原则，原告以境内公司为被告，依据的却是和境外公司签署的期权协议，请求的也是境外公司的期权待遇。但是本案打到一中院时，一中院一纸裁定撤销了一审法院的驳回起诉裁定，指令一审法院继续审理。

一中院的一个主要逻辑就是，它认为期权待遇实际上是一种福利待遇，而且是基于员工在提供劳动期间所获得的劳动报酬而衍生的待遇，这种期权待遇与境内公司是密切相关的，所以境内公司可以作为被告，本案应该纳入劳动争议审理。

这里就此确立了一个原则，至少在北京一中院的辖区，所有的员工与用人单位之间的期权待遇纠纷都会纳入劳动争议处理。站在公司的角度出发，纳入劳动争议处理会使公司陷入很被动的局面，因为劳动争议的处理模式是倾斜保护劳动者的，司法机关的强制干预会更多。如果按照合同纠纷来处理，绝大部分的期权协议的内容都会被尊重，但是如果按照劳动争议的思路去处理，期权协议约定的内容随时都可能被法官所挑战，法官会认为有一些协议的内容是限制了劳动者的法定权利，规避了用人单位的法定义务，法官可以对很多条款直接说NO，可以直接改变约定的规则。

如何应对员工提出的期权权利主张

通过以上这些案例，可以总结提炼出来这样一些要点分享给大家：

第一个大的层面，就是处理机制的选择。尽量让期权纠纷的案子按照平等的民商事的思路去处理。因为如果按照普通的合同纠纷去处理，员工依据与境外公司的期权协议去起诉境内公司，境内公司的主体不适格；而起诉境外公司呢，期权协议里面都会约定适用境外法律和提交境外管辖，员工基本上没有能力在境外去发起这样的诉讼/仲裁。

怎么样能在北京地区选择尽量有利于用人单位的处理机制呢？可以尽量让案件的法定管辖落在北京东片区。以北京三中院为代表，东片区法院（比如朝阳法院）暂时都还认为期权争议不属于劳动争议。如何让法定管辖落在北京东片区？一个是公司注册地；如果说公司注册地因为优惠政策等原因注册在海淀，还可以把公司的主要办事机构所在地或者员工的劳动合同履行地放在朝阳区。

如果法定管辖落在西片区，即便期权协议里约定了适用境外法律，提交境外司法结构管辖，按照劳动争议的思路，这些管辖和法律适用条款统统会无效，因为劳动案件都是专属管辖，一裁两审，仲裁前置。

从全国范围来看，将期权争议纳入劳动争议去处理是一个趋势，前一段时间深圳中院也搞过一个研讨，深圳中院的法官也认为应该纳入劳动争议的处理模式。但全国范围内还是有不少法院认可主体不适格的抗辩（比如上海的法院），因此从应对纠纷的角度来说，境内公司一定还是要提出主体不适格的抗辩。

第二个大层面就是提出实体抗辩，例如没有证据证明员工应得期权待遇；还有行权条件不成就、实质性违反期权协议等等，这些都是被告常见的实体抗辩的理由。这些需要结合期权协议约定的内容和具体的事实情况来提出。

2. 如何处理员工离职时的ESOP?

针对未成熟的期权，可以自然失效。因为期权的授予往往跟劳动关系的存续期间是相匹配的，如果员工提前离职，比如说四年对应了一万股，只服务了两三年，那剩下的服务年限对应的就是未成熟的期权。我们可以选择通过自然失效条款让它自然终止。

公司主要需要考虑的还是已经成熟但尚未行权的期权，或者是之前赵律师提到的限制性股票。通常来说，由重到轻主要有五种处理方式，即彻底剥夺、按照净资产回购、按照原始出资回购、按照公允价格回购、继续保留。

因为时间有限，我不再具体展开说。需要提醒公司一点就是，要尽量通过事先约定的方式将五种处理结果体现在期权协议里，即写明如果员工触犯了哪一种情形，所对应的是哪一个后果。这样可以通过约定的方式去实现对于员工行为（不论是离职还是侵犯公司利益等）的约束。

3. 如何处理涉及开曼公司授予员工ESOP的纠纷？

实际上通过刚才讲的三个案例，已经可以得出结论。从全国范围来看，尽管越来越多的法院和法官逐渐倾向于按照劳动争议去处理境外公司授予员工期权的纠纷案件，还是有相当一部分法院（例如上海一些地区）愿意按照合同纠纷处理。

如果按照合同纠纷处理，合同相对性是一个基本的处理原则，员工只能向期权协议的合同相对方去主张权利，而根据期权协议的管辖条款，通常需要去境外提起诉讼/仲裁（但是像北京慧聪案例，员工没有和境外公司签署期权协议，而境内公司如果出具了期权授予通知或者签署了其他合同性文件，境内公司仍然是适格的合同当事人，仅仅是“无权处分”了第三方权利）。

但如果按照劳动争议处理，VIE结构及红筹结构都可能被法院认为是反向控制，法院会突破合同相对性，将境外公司授予的期权看作在境内公司控制下授予劳动者的劳动对价/福利待遇。目前法院也是在实践中慢慢摸索合同纠纷与劳动争议相比较而言，哪一种处理模式更好。

4. 如何取舍ESOP与货币性奖励？

第四部分咱们的设计师和工程师已经分享了，我在这一方面也不是特别专业，仅提供一些粗浅的见解供大家参考。我粗浅的理解就是，没钱的时候就给他股权期权，有钱的时候就给他钱，用人单位怎么方便怎么来。

但是站在一个诉讼律师的角度，我还是强调公司尽量要去做切割，如果不想让境内公司作为被告，尽量避免在境内公司的文件中披露期权相关信息。如果境内公司和境外公司在期权授予的问题上做好切割，将境内公司在期权计划中的角色削减到最低，在期权待遇的文件中不要体现境内公司，境内公司再以主体不适格进行抗辩就会好很多。

5. 如何将授予员工ESOP与赋予员工竞业限制等义务相联系？

很多创业者会面临这个问题，就是如何把期权待遇赋予员工的同时，让员工履行更多的额外义务。而有些额外义务在劳动合同层面是不太方便赋予的，也可能会带来更多成本。我们还是通过三个案例来分享这个话题。

案例1：ESOP与服务期

——曹琳与深圳市富安娜家居用品股份有限公司合同纠纷案

深圳的这个案例仍然是一个合同纠纷。这个用人单位授予了员工一些限制性股票，员工可以将限制性股票转化成无限制普通股票，并通过出售股票获得收益。同时公司让员工做出承诺，承诺在公司A股上市后继续服务一定的年限，否则将支付违约金。曹琳将股票变现之后就离职了，违反了《股票激励计划》和《承诺函》中的义务。深圳中院以合同纠纷为案由去处理这个争议，最终支持了用人单位要求返回等比例的限制性股票折现收益的诉求（广东高院接着驳回了曹琳的再审申请）。

这就是通过股权激励计划实现了设定服务期的目的。而关于服务期，按照劳动合同法的规定，只有在对员工进行了专项技术培训，并且支付了培训费的时候，才能与员工约定服务期。这个案子如果按照劳动争议的思路来处理，可能就不是这样的一个结果，法官会考虑你到底是否进行了专项技术培训，还是支付了其他的非专项技术培训以外的成本，如果是后者，基本上服务期的约定都是无效的。

案例2：ESOP与竞业限制违约责任

——腾讯公司与徐振华竞业限制纠纷案

第二个案例相对热度更高。最近上海市第一中级人民法院就竞业限制发表了白皮书，公布了这个案子。随后媒体纷纷以最高违约金判罚金额1940万元宣传报道。但实际上这个案例并不是一个真正意义上的竞业限制违约金，只不过是一个返回竞业限制补偿金的胜利。这1940多万都是用人单位以要求员工履行竞业限制义务为前提所付出的一个对价，即以限制性股票作为对价，然后赋予了劳动者竞业限制的义务。最后劳动者违约了，应当将对价返还公司。

这个案件为竞业限制义务的对价支付提供了新的思路。曾经有客户在两年前找我咨询，按照劳动合同法规定，为员工设定离职之后的竞业限制义务，要以用人单位支付竞业限制补偿金为前提，但是客户说我不想额外负担这笔成本，我能不能用支付期权待遇这样一种方式，去替代支付竞业限制补偿金？我们当时给的是一个消极的结论，因为法律明确规定竞业限制补偿金就是一个货币的形式，而且是离职之后按月支付，如果在职期间支付，或者授予劳动者期权待遇，无法作为法律规定的竞业限制补偿金的替代。

但是最近的案例显示，一个是这个上海的案例，还有下面介绍的海淀法院的案例，法院越来越尊重竞业补偿方式的多样性。通过这个上海的案例可以看到，最终法院认为这笔限制性股票的收益，视同竞业限制补偿金，如劳动者违反竞业限制义务，则负有返回的义务，这是尊重了双方的合意，即如果劳动者存在违约，公司可以要求劳动者按照约定承担违约责任。

该案给我们的借鉴是，境内公司在与员工签订竞业限制协议时，可以在违约责任中增加返还授予的期权/限制性股票的内容；而不论是境内公司还是境外公司与员工签订期权协议、期权计划或限制性股票授予协议，都可以考虑在协议上为员工附加一些义务，例如竞业限制、服务期等，以保护期权授予公司及其关联公司的利益。

因为即便按照北京一中院的处理模式，即按照劳动争议的审判原则去对待这些期权协议和期权计划（此时约定管辖和法律适用条款因为劳动争议的专属管辖性质而作废），法官基本上也仍然会尊重双方当事人在期权协议中关于竞业限制、服务期等附加义务的合意。

案例3：ESOP与竞业限制补偿金

——腾讯数码（天津）有限公司与刘春宁劳动争议案

这个案例是更加应该关注的一个案例，公司与员工签署了《保密及不竞争承诺协议书》，协议中，公司以授予母公司期权的方式替代竞业限制补偿金的支付，而员工相对应负有竞业限制和保密义务。因员工离职后就加入了竞对公司，公司在深圳依据《保密及不竞争协议书》提起合同纠纷，起诉员工违反竞业限制和保密义务，并获得了胜诉，但员工在北京提起劳动仲裁，要求解除《保密及不竞争承诺协议书》，理由就是劳动争议司法解释四规定的因用人单位原因三个月未支付竞业限制补偿金。

就解除《保密及不竞争承诺协议书》的劳动争议，海淀法院最终在2017年12月作出一审判决，双方都没有上诉，一审判决已经生效。海淀法院判决双方要继续履行之前签署的《保密及不竞争承诺协议书》。最关键的是，法院对期权收益进行了一个定性，其认为从协议书的约定来看，员工的期权收益兼具股权激励作用的附条件福利、竞业限制补偿等多重属性，不属于劳动法律强制规定的劳动活动的对价，即劳动法意义上的工资组成部分。

我们在两年前给客户的反馈意见是，竞业限制补偿金要以货币的形式去支付，如果用其他价值不太确定的待遇替代，有可能法院会挑战这份协议的有效性。这也是这个案例里劳动者的抗辩，但海淀法院在本案里的回应是，认为期权收益不仅仅是劳动报酬，还可能兼具多种属性，而且数额远高于竞业限制补偿金的法定标准，也就是离职前12个月平均工资的30%，所以用人单位没有违反竞业限制协议义务，也没有不支付补偿金的情形，而员工应该去继续履行双方签订的竞业限制协议。

这些案例给公司释放的积极信号就是，既可以在期权协议里约定竞业限制义务，也可以在竞业限制协议里，将期权收益约定为竞业限制义务的补偿。这样期权除了激励作用，还能实现为员工设定特别义务的目的。

结论：裁判机关更加尊重期权协议中当事人的意思自治

在目前非常不利于境内公司的处理模式下，即使最终纳入劳动争议处理，相较于其他劳动争议案件而言，法院相对来说也会更加尊重双方当事人的合意。

由此我们建议，公司一定要在期权协议和期权计划里面，加入保护用人单位利益的条款，例如废权条款，常见的废权触发条件包括但不限于员工严重失职、渎职，从事招揽行为，违反竞业限制约定，诋毁公司或关联方等等。

【特约专家约稿】

至此ESOP研究成果完稿，源码资本法务部特此向资深法律专业人士征稿，如果您就创业企业某个疑难杂症法律问题有丰富实战经验并乐于深度分享，欢迎与我们联系，成为我们的特约专家。

谢谢！

联系邮箱：xy@sourcecodecap.com

前言

ESOP不只是一个商业、法律或税务问题，CEO真正需要的，是一个综合性的解决方案。为此，源码资本请到了4组专家团队，他们都在各自领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，也是第一次同时出现在一个平台上，他们将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

本篇是ESOP系列的第三个话题，我们重点讲讲：ESOP为什么会产生最高45%的税负；为了不让股权激励效果打折，我们有哪些税务筹划工具可以使用；对于境内上市的公司，如何减少股份支付费用对净利润的冲击。

只激励，不踩坑。

德勤税务团队，自21世纪初首批中国科技企业在海外上市以来，该团队一直是相关企业激励税务咨询服务的领先者。
仅自2017年以来，该团队完成了超过10宗大型股权激励税务咨询项目。

以下为演讲原文：

今天的分享主要基于一个乐观的假设，就是股权激励最终在市场上变现之后，会发生什么事情，以及如何让发生的事情更happy一点。讨论分成三个部分。

第一部分我们分享的是股权激励的基本征税规则，会给大家简单分析一下为什么会产生最45%的税负，以及在什么时候产生。

第二部分是关于境外结构（VIE）股权激励的一些税务规划的考量，会从税务和跨境资金流动的角度，跟大家分享一下我们正在探讨的思路。

第三部分是关于境内拟上市公司的股权激励规划结构的问题，也会谈谈股权激励在财务费用上是如何计提的。

1. 股权激励的基本征税规则

关于股权激励的征税规则，简单来说是分成两段征税，一段是在获得没有任何限制条件的股份之前，所有的收益都是按照最高税45%的工资薪金所得去扣税。另外一段是在获得股份，取得了这样一个财产权利，再把它出售的时候，是按照20%的资本利得去扣税。

以股票期权为例，以行权之时为分界线，行权之前股份的收益是按照工资薪金来扣税的，行权之后都按照资本利得来扣税。如果在一些特别资本交易的情况下，还是在股票期权的状态被交易了，比如说现金收购股票期权，那么全部收益都可能按照最高45%的税率去课征个人所得税。

至于限制性股票，它没有可选的行权环节，而是有解禁的环节，一旦解禁就会产生工资薪金的纳税，最高45%。

以下两张表格总结了两类情况的课税规则。

这里提出一点，两个表格下面都提到了“在取得股份的时候，怎么算工资薪金所得”。通常是基于取得股份的时候，这个股份或者股票的市场价格，减去实际支付的成本。

对于股票期权来讲，往往有一个或高或低的行权价格；对于限制性股票或限制性股票单位来讲，往往是一个象征性的价格。要减去这个价格之后，中间这个差则为工资薪金所得，可能适用最高45%的税率。

这里面如果是一个非上市公司，公允价值怎么衡量？这是税务上特别重要的一个点，根据现行的税收法规，对于非上市公司，在行权解禁的时间点，所谓的公允价值首先应该用一个公司的净资产价格来去衡量所谓的公允价值，它的假设是说非上市公司没有一个活跃的市场，只能用公司自己的财务数据来去确定它的公允价值。

后面我会跟大家进一步分享非上市公司的税务规划思路。

2. 境外结构（VIE）股权激励的一些税务规划考量

在此之前，我们先了解一下在现在这个时间点上，国内外的税收监管有哪些变化，也是提醒大家注意在股权激励实施的过程当中一些税收合规的问题。

第一个问题，在座不少朋友都是红筹结构的企业，未来收益中不少都是从海外取得的。从海外取得资本性的收益，或者是劳动性的收益，都会基于现在国际税收信息交换的规则去报告中国税务机关，而且这个报告的范围会越来越广。最近我们接到越来越多的咨询，都是问“假定未来海外收入课税的监管越来越强，如何去更好地规划自己从海外取得的收入”。这里面我们判断，红筹公司从海外取得的所得，以及红筹公司的员工从海外得到的资本性的收益，未来被课税，这是一个很重要的趋势。

下一步我们看怎样进行申报，这个就谈到了中国现在在做的国内税收改革。这个改革第一是把所有劳动性所得都归到一起，按照一个综合的税率去征收。第二是要求个人进行年度的申报，也就是说我需要把每年国内外的收入集合到一起，去进行一个综合申报，才能享受到一些成本扣除的好处。这些是最近税收改革的一些变动。

在两个变动之下，国外是信息交换的加强，国内是个人所得税申报的改革，这样一来合规申报和税务规划双管齐下，未来税务合规与合理的税务规划就变成了很重要的考量。

刚才我们谈海外拟上市公司股权激励税务规划的基本路径，就是我在取得这个股份的时候，适用最高45%的个税税率；在未来出售股份的时候，适用20%的资本利得税率。如果可以在整个公司价值较低的时候，去拿到这个股份，那么这种情况下，我的个税就会减少。当然这个过程可能面临各种各样的问题，因为股权激励是一个综合性的规划，不光和税务相关。更早取得股份，一方面会产生很多的法律方面的登记问题，另一方面，也会涉及到人力资源的影响。这方面的影响可参考此前两位嘉宾的讲解。

需要强调一下，市场上确实有一些典型安排是让创始人用一个BVI公司去持有开曼公司的股份，但实际上是为员工去代持股权的激励。

这样的安排从法律上来讲有诸多好处，但是我们最近碰到这样一个案子，这家企业也是采取了这样一个方案去持有开曼公司的股份，现在被一家大型科技公司收购了，收购的过程中，大型科技公司对这一部分股份开价是两千万，可是这笔钱实际支付的金额是依据于这些被代持员工实际工作的表现，他们愿不愿意把自己的激励换成收购方的激励，以及说他们在被投资企业的工龄等一系列的条件。

这里就出现了一个矛盾，两千万的支付，或者一千五百万的支付，到底算是给员工的，还是算是给股权激励持股平台的？前面这个BVI公司转让开曼公司的主体，有10%中国的预提所得税，因为税务局会把它看成BVI公司实际转让的是中国内地公司。同时，这个人在取得收益的时候，他没有任何的股权可以出卖，所以他只能按照工资薪金最高45%的税率来缴纳这样的一个税收。那么这里就出现了一个很不幸的结局，等于是 10%的企业所得税，外加45%的个税。为了避免这样的可能的困境，我们通常才会提醒客户要用一个相对简单的结构来做开曼公司层面的股权激励。

3. 境内拟上市公司股权激励在财务费用上是如何计提的？

关于境内股权激励的安排和境外的玩法，其实是挺不一样的。对于海外的上市企业，资本市场上不太关注股份支付费用的问题，也没有200人监管的限制，所以我们股权激励的安排，还有持有形式可以定得自由一些，可是国内不一样。

国内最麻烦的一个问题是，行权的价格不能定得太低。如果有一个巨大的股权支付费用，很可能就把利润吃掉了。

其次，除了17号公告没有定义的创新企业之外，目前是不允许跨上市股权激励计划的存在，上市以前你制定的股权激励计划，必须在上市以前去确权完毕，不能拖到上市以后。还有是不能超过200人，对持股平台也是穿透看的。这对于科技企业来讲是一个很大的挑战，还有就是税务上讲，目前规则也是非常不明确，大家还是普遍用持股平台来去做国内拟上市公司股权激励的规划。

关于持股平台我们推荐设立在哪，大家可能也会在市场上看到各种各样不同的声音，有各种各样的地方会给持股平台的设立去提供一些优惠的政策。

对此，我们建议持股平台最好设立在一个离公司总部比较近、经济比较发达的地方，因为你要去办理很多合伙人的登记、变动和取消这些程序上的问题。如果当地的政府办事效率比较高，这些问题就可能得到相对方便的解决。

其次是持股平台的税务影响。第一个问题就是说，如果我设立一个持股平台，最高45%的个税是不是就没有了？

从理论上来讲其实不是的，无论通过什么样的平台去买到上市公司的便宜股票（而且这个便宜的股票之所以便宜，是因为员工的任职和员工工作产生的，没准还附加了业绩条件），这样一个安排在会计和法律上，我想都会被认为是一个股权激励的安排，在税务上也必须要跟着走。说你这个员工确实是从里面得到了一些收益，尽管是从持股平台得到的间接的收益，但应该是有最高45%个税的纳税义务。

第二，我既然缴纳了45%的个税，产生了工资薪金所得。假设我出了一块钱，按照两块钱的公允价值，买到了这个拟上市公司的便宜股票，未来合伙企业在转让拟上市公司股权的时候，或者上市以后转让股权的时候，是不是税基可以变成两块钱？这个问题是需要跟当地税务局具体沟通。

第三，既然缴纳了45%的个税，产生了相应股份支付的所得，那我们对应产生费用这一块的公司，是不是可以做企业所得税的抵扣，把它作为一个成本费用，来减少企业的税收？这个也是我们需要跟被投资企业的主管税务局沟通的一个事项。

从财务方面，对于海外拟上市企业，这个股份支付的费用问题没有那么严重，但对于国内拟上市企业来讲，股份支付的费用其实是关乎到能不能使得盈利达标，这个问题就很关键了。

这个费用怎么计提，我作为税务顾问越俎代庖，跟大家简单分享一下。

通常来讲我们这个股份支付，现在股权激励安排都是以权益来计算的，会计要拿这个股份换人家的劳动，我给一家公司干活儿，这家公司给我股份，我去做企业的股东，什么时候开始计这个费用？是这个企业跟我签了这么一个合同的时候，开始去计这个股份支付的费用。什么时候停止计这个费用？就是我真正取得了这个股份，或者说是我不再受到任何任职条件限制的时候，就停止计这个费用。也就是说对于期权来讲，是授予日开始计，然后一直到解禁期限结束之后。至于什么时候行权变成了股东，那个原则上会计上就不管了。

这里面还会有一个问题。虽然说计量的方式，应该是用一个企业股份公允价值减去我应该支付的成本来计，但是每年企业公允价值都会变，如果说我们这个公司价值增长得非常快，那么就会造成每年都要重新去计算我的股份支付的费用。

所以我们需要考虑，怎样减少股份支付费用的一些开支，特别是一些时候创业企业跟员工签的协议很早，但是正式立这个股权激励的项目时间比较晚，甚至在临IPO之前几个月才把股权激励的机制给好好实现了。这种情况下，从会计上来讲，我们往前去记股份支付费用的难度就会比较大，因为没有一个相应成套的协议。但如果早一点确定股权激励的安排，让员工尽早进入得权和行权的期限，这样对于我们正常地在早期把股份支付的费用给记录上，是有好处的。

简单来讲，公允价值减去支付的成本是股权激励在会计上的费用，每年公允价值都会变，每年的费用金额也在变，公允价值越高，费用越高，要想减少这个费用的规模，可能我们早一点去实施这个股权激励的计划，给大家正式地发出这个计划，早一点进入解禁的状态，这对公司来讲，从财务上是有好处的。

今天的分享先到这里，期待与大家有进一步的沟通，谢谢！

前言

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研，发现CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池？ESOP怎么发？发给谁？发多少？怎么跟员工沟通才能产生激励效果？企业往后发展，ESOP如何同资本市场对接？出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税？员工离职的时候，ESOP又该怎么处理？

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家，也不太容易提出一个综合性的解决方案。为了全面覆盖我们CEO所关心的问题，源码资本就市面上提供ESOP相关服务的机构进行筛选，请到了4组专家团队，他们都在自己的领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，他们是第一次同时出现在一个平台上，将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

只激励，不踩坑。

赵梦晗  先生
中伦文德律师事务所私募股权投资组的主管合伙人，曾为一家大型互联网企业的上万名员工设计股权激励计划，为诸多互联网公司提供员工股权激励专项法律服务。

本文目录

1. 境内企业及境外企业（VIE）可选择的股权激励有哪些？
1.1 境内企业可选择的股权激励架构
1.1.1 境内企业进行股权激励可选择的模式
1.1.2 各种模式的比较
1.2 境外企业（VIE）可选择的股权激励架构有哪些？
1.2.1 境外企业（VIE）进行股权激励可选择的模式
1.2.2 各种模式的比较

2. 境内及境外企业（VIE）实施股权激励时要避免触哪些上市的雷、踩哪些坑？
2.1 境内企业实施股权激励时要避免触哪些上市的雷？
2.1.1 证监会关注的股权激励问题
2.1.2 股权激励可能涉及的锁定期限制
2.1.3 17号公告对股权激励计划制定和执行的影响
2.2 境外企业（VIE）实施股权激励时要避免踩哪些上市的坑

3. 集团公司的子公司如何做股权激励？
3.1 架构设计
3.2 转换机制的设定

4. “为什么我拿股权出来做激励，但没有达到激励的效果”

以下为演讲原文：

1. 境内企业及境外企业（VIE）可选择的股权激励有哪些？

1.1  境内企业可选择的股权激励架构

一般来说，就境内企业的股权激励，企业有如PPT所示的几种常见模式可以选择，包括员工直接持股、员工通过平台公司进行持股、员工通过平台合伙企业进行持股、由创始人代持股以及虚拟股权这几种方式。

1.1.1  境内企业进行股权激励可选择的模式

对于公司而言应选择哪种模式呢？员工直接持股就是员工通过股权激励直接持有公司的股权，这种方式最简单直接。

由创始人代持这种模式是指员工持有公司的股权，但是该部分股权是由创始人代为持有的，员工不作为公司的显名股东；通过平台公司和平台合伙企业持股这种模式，是指在未来的融资和上市主体之上，再架设一层企业，员工直接持有这一层企业的股权或权益，早年间用的是公司形式，现在越来越多企业采用的是合伙企业的形式。

就平台合伙企业这种形式，一般平台合伙企业会由创始人作为合伙人的GP（普通合伙人），由员工作为LP（有限合伙人），这样处理的好处在于员工可以通过有限合伙人的身份，获得相应经济性的收益，但是管理权还是控制在GP的手里，这是合伙企业法特别赋予普通合伙人的权利，所以创始人通过这种架构设计，拿到了激励股权这一部分的管理权和投票权，这是一种现在比较通行的做法。

还有一种模式是虚拟股权，举例来说，华为就是典型的虚拟股权，华为这么多的员工，不可能给每个员工做股权登记，而是整个公司拿出一部分股权用于股权激励，把这一部分的股权拆成股份单位，对应的是跟员工签署的合同中对应的股份数量，这就是虚拟股权，虚拟股权是不用进行工商登记的，主要是权益化的虚拟处理。

1.1.2  各种模式的比较

就前述这几种模式来说，不同的架构到底哪个好一些，哪个差一些呢？其实我们认为这没有一个绝对的评判标准，我们在这里只是跟大家一块来分享思考这个问题的维度，比如我们可以从投票权、工商登记、潜在纠纷风险及回购程序、管理成本、激励效果、资本市场对接难度、税和股份支付等这些角度来思考，公通过考量这几个维度从而选择对公司最合适的股权激励方式。税和股份支付由德勤团队接下来为我们详细介绍，我在这里主要介绍前面几个方面。

• 首先，公司、创始人拟对员工进行股权激励第一个要考虑维度是投票权，如果选择员工直接持股这种方式，意味着员工直接就成为了公司的股东，所以这种情况下员工是有投票权的；但是如果是通过创始人代持这种方式，则员工一般是没有投票权的；对于在平台公司层面的持股，因为设立了一层架构，员工仅在持股公司层面上享有投票权，但是平台公司在设立时，创始人往往会持有平台公司大部分的股权，通过这种股权设计，创始人能够控制平台公司；而对于在平台层面设立合伙企业这种方式，创始人一般会作为合伙企业的GP和执行事务合伙人，因此对公司的投票权也是控制在创始人的手里面的；对于平台代持这种模式，则完全是一个虚拟股权的做法，即员工享有的权益均由创始人或者创始人指定的第三人代持，所以在此种模式下员工是没有投票权的。
• 第二个公司、创始在进行股权激励时需要考虑的维度就是工商登记，只要给员工发放股份，对应就会有工商登记的问题需要公司和创始人考虑，具体来说，一般员工直接持股是要做工商登记的；相反在创始人代持的情况下则不用做工商变更登记让员工成为显名股东；在员工通过平台公司以及平台合伙企业持股的情况下，一般仅在平台公司或平台合伙企业这个层面上办理工商登记的，即公司会将员工登记为平台公司或平台合伙企业的股东或合伙人，但因为平台公司或平台合伙企业持有底层公司的权益并没有发生变化，所以底层公司就免去了办理工商登记的手续；而虚拟股份也是一种由创始人或创始人指定的第三人代员工持股的行为，所以一般在上市前是不需要去办理工商登记手续的。
• 第三个需要衡量的维度包括潜在的风险和回购程序、公司的管理成本以及激励效果这几个方面，这几个方面其实都是和工商登记息息相关的。具体来说，凡是去做工商登记的股权，后期涉及的回购程序就会比较复杂和不确定，相应的公司的管理成本也比较高，为什么呢？举例来说，早期公司可能只激励了一名CTO，如果后期他离职时，公司想把股权收回来，协商过程会相对比较容易，这名CTO退还他持有的公司股权并进行工商登记的程序也会较为简单；但是，设想一下，如果说公司有几十人甚至上百人的情况下，每个被激励员工持有的股权如果都去进行工商登记的话，授予的时候可能还相对比较简单，公司可以按照批次去授予并进行工商登记，但当公司员工离职时，公司怎么将离职员工的股权回收？员工的离职是不可控的，今天走一个人，明天走一个人，按照批次收回来是不可能的，所以此时公司会面临员工可能不配合公司签署回购时需要签署的协议、或者配合公司办理工商登记等潜在的风险，回购程序也会相应的变得比较复杂，对应的公司管理成本也会比较高。换个角度想，这也与人性有一定的关系，一般一个员工如果看好这个企业，他是不会离职的，他在离开这个企业的时候，大多数情况下对这个企业或多或少是有一些怨言的，如果这个怨言积累得足够大，他的股份就可能就不会轻易退给公司了，而此时，如果公司根据协议去打官司，则需要进行一审二审，又可能还要再审，不仅产生大量的纠纷还会耗费很多公司的时间和精力，因此，只要涉及工商登记的股权激励架构，在员工离职的时候，潜在的风险、公司的管理成本均是比较高的。但是，从激励效果这个角度上来讲，经过工商登记的架构，激励效果往往又是最高的，尤其是员工直接持股，因为未来公司的融资和上市，员工都能直接参与，如果放在持股平台里面，则员工的价值感和参与感也会相对弱一些。

第四个需要公司、创始人考虑的维度就是与资本市场的对接难度。被激励员工如果直接持有公司的股权，登记成为公司的股东，一般不会存在对上市的实质性障碍。但是如果选择创始人代持这种方式，则在公司进行IPO前，公司必须清理掉所有代持，保证股权清晰，否则会对上市造成实质性的障碍。而被激励员工通过平台公司或平台合伙企业持股这种方式，目前资本市场是接纳这种方式的，并且也有许多的企业采取这种方式成功上市的案例；最后是平台的代持即虚拟股票的形式，这种形式同创始人代持，需要在上市前清理或还原，保证股权的清晰。

1.2  境外企业（VIE）可选择的股权激励架构有哪些？
1.2.1  境外企业（VIE）进行股权激励可选择的模式

下面我们探讨一下境外（VIE）企业可选择的股权激励架构有哪些，其实境外架构下股权激励的处理与境内是大同小异的，从组织架构上，我们主要关注直接持股、设立平台公司或由由创始人代持这几种架构。就可选择的模式而言，比较常见的模式包括ESOP即期权的形式、限制性股份的形式、限制性股份权益的形式以及虚拟股份的形式，具体解释一下这几种模式，期权是赋予员工在未来一定条件成就情况下，不管是时间，还是KPI的达成，有权支付行权成本去购买公司股票的权利；限制性股份，通俗一点可以理解为干股，而所谓的限制性是指一般企业在给这个员工发股份的时候，企业会和员工说明其授予的股票上赋予了公司回购权，比如今天企业给员工发放100万股，但是员工如果没有在公司工作满四年，企业则有权利把这个股份全部或者是部分，按照提前约定好的一个价格回购回来；限制性股份权益，举例来说，就是企业给员工承诺，发给员工100万股，但是员工必须在公司工作满四年之后，这100万股才会真正的分期发给员工；虚拟股份，是指公司将公司一部分的股权拆成股份单位，将该股份单位对应实际股票上的财产性权利按一定条件授予员工，但员工不实际成为显名股东的一种激励模式。

1.2.2  各种模式的比较

对于境外股权激励，创始人和公司也需要从投票权、外管登记、潜在纠纷风险及回购程序、管理成本、激励效果、资本市场对接难度等六个维度进行衡量，从而选择最适合公司的股权激励方式。和境内股权激励对比，前面这六个维度中，只有一个发生了变化，就是工商登记变为了外管登记，这是在境外VIE这种架构下的一个特殊的法律规定，后面会具体介绍。

• 首先，从投票权的角度上，期权分为没有行权和行权两个不同的状态，没有行权就是一个购买权，所以在此时被激励员工是没有投票权的，如果被激励员工已经行权，此时员工就有了对应的投票权；限制性的股份，员工被授予股票后即成为公司的股东，一般享有相应的投票权；受限股份单位，则是等股票实际发给员工时，员工就拥有相应的投票权；虚拟股份一般是没有投票权的。
• 第二，从外管登记的角度来说，外管登记跟工商登记是不一样的，在座的各位如果有VIE架构项下的创始人，肯定是做过37号文登记的。37号文登记不只针对创始人，员工也可以做37号文登记，即当员工成为境外公司的股东之前，就可以去做37号文的外汇登记。对于期权来讲，行权之后员工需要去做登记；限制性股份因为是直接给的股份，所以员工需要去做外管登记；对于受限股份单位来说，则是什么时候将股票实际发放给员工，员工就需要去做外管等记；对于虚拟股份而言，因员工不涉及实际持股，则不用做外管登记。
• 第三，从纠纷的风险和回购的程序、公司管理成本以及激励效果的角度来说，境外跟境内基本是相同的。区别较大的地方在于，境外没有工商登记，但是在境外架构下，股东要在公司境外主体的股东名册上进行登记，因此，如果企业和员工发生纠纷或者发生回购的情况下，通常需要通过境外的司法程序或当地的程序解决纠纷或者进行股东的变更，公司不可能直接基于与员工所签的协议，将员工的股东身份剥夺，所以一旦产生纠纷，尤其在境外发生纠纷，就可能涉及到约定的管辖地进行相应的司法、仲裁程序。对公司而言，这是一件较麻烦的事情。 从激励效果的角度来看，对于境外架构而言，期权是最常用的一种方式，激励的效果也不错，绝大多数的互联网和TMT公司的员工也可以接受。当然，就像刚才何老师讲的，不同级别的人对应的激励方式可能是不一样的，对于合伙人、高管级别的，他们可能不愿意接受期权这种激励方式，而更愿意接受限制性股份这种方式。
• 第四，就资本市场的对接难度来说，期权也好，限制性的股份也好，限制性股份单位权益也好，这几种在境外IPO的案例当中都较为常见，所以一般不存在实质性障碍，可以进行操作；而虚拟股票则需要在IPO之前要进行调整，把它变成实际的股份、限制性的股份或者是期权。

特别想说明一下，境外企业（VIE）这种结构下37号文登记的问题，这个问题前两天我们也和德勤团队进行了沟通。

37号文的规定是，对于未上市的特殊目的公司，在境外对员工进行股权激励，在行权之前可以在外管局进行37号文的外汇登记。

外管局当时出这个政策的时候，事实上是基于他们看到的一些问题而出具的，举例来说，境内员工持有开曼公司的期权，员工虽然人在境内，但是行权的价款应该支付给开曼公司，所以此时就会涉及跨境支付的问题，由此衍生出37号文对境外架构下企业被激励员工进行外汇登记的规定。然而实操中，涉及对外支付的外汇登记还是非常难做的，反而员工在境外的资本变现，外管登记相对容易。

2. 境内及境外企业（VIE）实施股权激励时要避免触哪些上市的雷、踩哪些坑？

2.1  境内企业实施股权激励时要避免触哪些上市的雷？
2.1.1  证监会关注的股权激励问题

首先，就境内企业拟在境内申请上市，证监会就股权激励主要关注如下几个问题。

• 第一，出资资金的问题，即员工购买公司股票的资金来源，就这一问题证监会比较容易接受员工购买公司或持股平台的股权来源于员工的自有资金这种形式，因此，公司在设计和实施股权激励方案时，尽量不要选择借钱给员工行权这种方式。
• 第二，利益输送的问题，即公司应尽量避免向上下游的供应商及客户发放股份，否则，可能会被证监会怀疑涉及公司与供应商、客户存在利益输送。
• 第三，被激励员工的选定依据问题，举例来说，比如公司有50名被激励员工，证监会可能会关注公司选定激励员工标准、职务、工作履历等内容。
• 第四，关于激励数量的问题，任何企业在进行股权激励数量设计的时候，都有自己设计的道理，只要能够对该数量进行合理解释，则不会构成上市的实质性障碍。
• 第五，股东或者持股平台合伙人的变动问题，证监会往往都会要求公司说明公司股东变动的原因以及员工持股平台的股东或合伙人变动情况及原因，一般来说，股东和合伙人的变动问题，如果公司能够合理解释，则一般不会成为上市的实质性的障碍，但这与公司所设计的激励架构也是有关系的，比如，如果将所有被激励员工都放入持股平台且该持股平台仅作为公司进行股权激励的平台，则平台层面合伙人或股东的变动均可解释为因员工离职或协议约定的其他原因进行的变动；但如果让被激励员工直接持有拟上市公司的股份，如果发生如员工离职导致的股权变动时，公司的股权结构、历史沿革就会变得较为复杂，会为公司申报增加负担，公司也要花较大的篇幅分别解释不同类型股东进行股权变动的原因。
• 第六，代持的问题，因为上市规则明确规定股权清晰这一上市要求，所以目前股权代持在上市前均需要终止。

另外，这里有两点是我特别标注需要重点关注的，一个是股东是否直接、间接超过了两百人的问题，公司股东是否超过200人不仅是指直接持有公司股票的股东是否超过两百人，各位不要认为员工通过一个持股平台去持股，持股平台就按照一个股东来计算，根据规定，持股平台的人数是需要穿透计算的，比如，如果持股平台背后有50个被激励员工作为该平台的合伙人则这50个股东均应被穿透视为拟上市公司的股东计算人数，如果有三个这样的员工持股平台加在一起，则拟上市公司的股东人数就是150个，再加上创始人，再加上投资人，再加上没有备案的投资人，穿透完之后就很有可能会超过200人，如果超过200人，则会成为一个企业上市的实质性障碍。所以很多企业在国内上市的时候，碰到的最大的问题很可能就是股东人数超过200人这一问题，尤其是新经济的这些公司，全员持股是一种常态。因此，我们建议，公司上市前进行的股权激励，尽量将人数控制在200人以下。当然，未来公司在符合条件的情况下，也可以适用17号公告，让被激励员工的人数超过200人，17号公告是证监会为了服务于新经济的企业而出台的公告，该公告规定在符合特定要求的情况下，员工股权激励持股平台背后所有股东或者合伙人可以按照一个人来算，这是一个非常重大的利好，虽然实践当中目前还没有成功的案例，但是不排除在未来的监管趋势下员工可以突破前面所说的人数的限制，这个17号公告我也会在后面详细叙述。

接下来再回到证监会关注的股权激励的问题上，另一个重点关注的问题就是股权清晰的问题，根据之前的审核标准及口径，所有的股权激励在上市申报材料的时候，都需要终止以保证公司股权的清晰，因此企业往往会碰到的这样的问题，比如CFO要承诺在公司任职满4年，每年授予25%的股权，到了第三年，企业发展不错，要申报上市材料了，其实对于CFO还有两年的观察期决定是否发放剩余50%股权，但因为证监会是不允许股权处于一个不确定的状态，企业只能选择将剩余50%的股权发给CFO，或者选择将剩余50%未发放的股权终止，这往往会给公司人力资源管理造成较大的困难。但是目前，证监会在其出台的17号公告对这一问题进行了规定，即符合条件的企业上市之前所制定的股权激励计划可以在上市之后继续有效，具体内容我也会在后面详细阐述。

最后一个比较重要的关注点就是突击入股的问题。简单来说，即公司应尽量避免在提交申报材料之前六个月内，发生资本层面的变动，因为新加入的股东会被视为突击入股，证监会会格外关注突击入股股东的入股价格、原因、资金来源，同时突击入股的股东也会面临36个月锁定期的问题。

2.1.2  股权激励可能涉及的锁定期限制

承接上一部分最后的内容，介绍一下员工比较关心的激励股权的锁定期这一问题。

对于一般员工而言，非董监高、实际控制人的普通员工，其所持的激励股权的锁定期为上市后12个月，即上市12个月后，普通员工即可转让该部分股份。持股平台如果在上市申请前6个月内突击入股，则该持股平台的锁定期为上市之后36个月。

如果公司的实际控制人是持股平台的GP，很该持股平台会被认定为受实际控制人的控制的企业，该持股平台所持有拟上市公司的股份在上市后也会锁定36个月，因此，实践中有的企业在上市之前会选择把持股平台的GP从实际控制人换成企业的其他员工，如工会主席等，避免持股平台被认定为实际控制人控制的企业锁定36个月。另外，公司的董监高在上市后也会受到每年25%减持的限制，即董监高在公司上市后每年只能减持所持有公司股份的25%。

2.1.3  17号公告对股权激励计划制定和执行的影响

证监会2018年第17号公告，即《关于试点创新企业实施员工持股计划和期权激励的指引》这一规定是一个重大的突破，该公告主要解决两个问题，第一个解决的问题是股东人数200人限制的问题，根据该规定，如果公司的员工持股计划符合一定的要求，则计算股东人数时，按一名股东计算人数，具体要求为，一、拟上市企业需为创新企业，17号公告里面并没有定义什么是创新企业，根据国务院稍早公布的《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》（简称CDR试点意见），该规定对创新企业作出了一些定义，比如要求企业年收入不低于30亿，企业估值不低于200亿，满足该条件的可被认定为创新企业，对于绝大多数新兴行业企业实现这一标准相对比较困难，但是CDR意见中也留了一个口子，即营业收入快速的增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位的企业也定义为创新企业，因此未来我们可以观察并跟进相关部门对创新企业的进一步规定，同时关注主管部门的审核标准和尺度。

第二个要求就是闭环原则，即17号文要求员工持股计划不在公司首次公开发行股票时转让股份，并承诺自上市之日起至少锁定 36 个月，在上市前及上市后的锁定期内，员工所持相关权益拟转让退出的，只能向员工持股计划内员工或其他符合条件的员工转让。

综上，如果公司可以满足闭环原则及创新企业的标准，经过申请，即使激励人数超过200人，主管部门有可能会认定为一个股东。这一规定解决了前面我提到的人数问题，就是一万个人股权激励可能也不是问题了。当然，如果不符合闭环原则，如果能完成私募基金备案，也可以被认定为一名股东。

17号公告解决的第二个问题，就是上市之后希望上市前的股权激励继续有效的问题。根据17号公告，如果企业希望上市前制定的期权激励计划在上市后实施的，则企业需要符合以下几个要求：

• 第一、行权价值原则上不低于最近一年经审计的净资产或评估值。
• 第二、企业全部在有效期内的期权激励计划所对应股票数量占上市前总股本比例原则上不得超过15%。
• 第三、上市后认购股票的，应该承诺三年之内不减持，且在上述期限届满之后，董监高应该参照减持规定，每年转让所持有公司股权不超过25%，意味着在上市之前董监高所拿到这一部分的股票，可能需要锁定七年的时间。

2.2  境外企业（VIE）实施股权激励时要避免踩哪些上市的坑

总体而言，境外资本市场对上市前的股权激励接纳程度较境内更高，美国市场主要以披露为主，不管企业是用期权（ESOP）、RSU还是用受限股份权益进行激励，都可以在美国上市的，进行无缝对接，上市之前已经批准的股权计划，无论在上市时间点是否以授予，依然继续有效。

另外，在美国上市的企业，上市之前一般会选择一个信托机构，在上市之后帮公司、员工处理员工行权、出售等一系列事宜。香港地区的要求比美国严格一些，在上市之前已经授予的激励股权，上市之后仍然继续有效，但对于未授予的激励股权，上市之后需要符合香港关于上市公司股权激励的规则。

此外，员工参与境外上市公司股权激励的，需要适用外管局7号文即《国家外汇管理局关于境内个人参与境外上市公司股权激励计划外汇管理有关问题的通知》的规定，该文与前面所讲的37号文的区别在于，7号文是上市之后适用的外管规则。

3. 集团公司的子公司如何做股权激励？

3.1  架构设计

一般来说，在子公司层面进行股权激励比较常见且典型的股权结构设计为，境内企业持有子公司51%的股权，子公司的员工持有子公司49%的股权，但是这样的架构是存在一些问题的。

举一个例子，企业发生并购的情况下，员工持有子公司49%的股权在处理上可能会面临障碍，可能会发生员工不配合等一系列的问题，另外，根据《公司法》的规定，公司涉及的一些重大事项需要经过三分之二以上的股东同意的，因此，前面所述这些持有子公司49%股权的被激励员工理论上享有对子公司重大事项的一票否决权，如果采取该结构，直接让员工持有子公司49%的股权，可能会导致母公司对子公司无法实现控制，从而导致决策及运营困难等问题。

我们改进了前面所说的结构，母公司先设立一个子公司担任员工持股平台的GP，员工作为子公司的持股平台的LP，设立一个持股平台，这个持股平台（合伙企业）成为子公司49%的股东，通过这种架构设计，母公司便可控制子公司的管理权、投票权，收益权事实上也给到了子公司的员工，也实现了激励目的。

3.2 转换机制的设定

关于子公司的股权激励，从法律架构搭建的角度，我们建议大家重点关注转化机制设定的问题，即在子公司股权激励的层面上，公司要设定转化机制，让子公司的股权一定要有机会转化成母公司的股权，否则，当碰到重大资本事件的时候，在49%的小股东不配合的情况下，子公司的股权结构将处于一种不确定的状态。

因此我们强烈建议不管如何进行架构设计，子公司的股权要有一个可以转成母公司股权的机制，具体而言，可以设定转化的时间点、转化率等。转化的时间点可以设定为如母公司董事会决定的时间，如果子公司和小股东不愿意接受这种情况，也可以约定公司IPO、并购等时间点；另外，就是设定转化率，转化率是最核心的问题，我们跟很多的企业探讨这个问题，到底子公司49%的股权值母公司多少股权？后来讨论下来，无非就几种判定的标准，要么是收入占比，要么是利润占比，要么是GMV占比，最后加一个兜底条款，董事会另行决定的比例，另外，对于转化率，我们建议一定要设定一个上限，尤其对于核心子公司的股东而言，因为理论上是存在子公司股东把子公司49%的股权转给了母公司，这些股东成为了母公司的第一大股东这样的可能性的。同时，我们建议在设计时尽量要把转换的选择权应保留在母公司的层面上。

4. “为什么我拿股权出来做激励，但没有达到激励的效果”

跟很多创始人讨论后总结下来，我们认为产生这个问题的主要原因在于不透明，其实就是价值感的问题，员工感觉不到激励股权的价值。

具体来说，产生这个问题第一个原因就是持股份额、股权价格不透明，员工经常会说这个股权激励协议签完后，到底拿到的激励股权有多少、值多少都不清楚。

第二就是制度的不透明，经常会有员工说他们认为企业给员工埋了很多坑，协议里面约定了很多股权回购的条款，员工感觉拿不到公司真正的股权。

因此，如何去打消员工这种不透明感？如何去增加价值感？我们的建议是能透明的尽量透明，举例来说，比如价值我们是可以透明的，这一轮估值一个亿的美金，员工在公司拥有一个点的激励股权，就值一百万美金，这是可以和员工讲的。当一年之后，公司进行了下一轮的融资，公司估值翻了三倍，一百万美金变成了三百万美金，对员工的激励效果会更加显著。如果员工有一天想跟企业去递交辞呈的时候，员工发现自己的激励股权上有300万美金的账面价值，可能那个时候员工所做出来的决定，也会更加谨慎。

我们很多年前曾从保密的角度建议过企业尽量不把激励股权的价值及回购机制告诉员工，但现在我们会建议企业尽量的透明，越透明越能够起到激励的效果，越能让员工感受到价值感。谢谢大家！

前言

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研，发现CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池？ESOP怎么发？发给谁？发多少？怎么跟员工沟通才能产生激励效果？企业往后发展，ESOP如何同资本市场对接？出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税？员工离职的时候，ESOP又该怎么处理？

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家，也不太容易提出一个综合性的解决方案。为了全面覆盖我们CEO所关心的问题，源码资本就市面上提供ESOP相关服务的机构进行筛选，请到了4组专家团队，他们都在自己的领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，他们是第一次同时出现在一个平台上，将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行全流程多方位的剖析，帮助大家用好这个武器。

只激励，不踩坑。

何德文  先生
北京七八点股权设计事务所创始人 股权设计师，曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服务

以下为演讲原文：

我今天为什么选择了“如何有效股权激励-公平感、价值感与参与感制度设计”这个话题？我相信，每家公司做股权激励，发股票本身并不是大家目的，发完股票后真正有效，起到激励效果才是大家追求的目的。

股权激励有三大痛点：没有公平感、没有价值感与没有参与感。如何解决这三大痛点，实现有效股权激励？和公司事业价值与前景有关，和创始人领导力与人格魅力有关，也和专业股权设计服务有关。我今天交流的主题聚焦在如何通过专业股权设计服务，做出股权激励的公平感、价值感和参与感。

关于股权激励，我想先交流下三个观点：

第一个观点，公司都在卖两款产品，一款是卖给外部客户的商品，一款是卖给内部团队的股票。商品卖不好，公司现金流会枯竭，很难打赢外部商业竞争。股票卖不好，很难凝聚内部人心，很难构建真正的组织能力，尤其是我们身处的知识经济时代，合伙共创共享型组织已经越来越成了现代商业组织的标配。

第二个观点，企业有两笔钱可花，一笔钱是人民银行发行的货币，一笔是自己公司发行的股票。任何商业竞争，背后打的都是人才战、资本战与资源战，都需要花钱。货币是公司当下的钱包，当下可用。股票是公司未来的钱包，当下也可用。当然，发股票比发现金难，因为现金一是可明确定价，二是信用高，是人民银行的信用。发放股票需要解决股票的定价与股票信用问题，当然这也是投资机构与专业机构服务的价值。

第三个观点，很多公司虽然也做了股权激励，但要么做了等于没做，是无效激励。要么做了不如不做，是负面激励。我听到过很多创业者与被激励的高管员工反馈，公司做完股权激励之后，员工发现“三大没变化”：一是“身份没变化”，过去是员工现在也没感觉自己是股东或合伙人；二是“权利没变化”，原来不知道的事现在还是不知道，原来不参与讨论的事现在还是没法参与讨论，过去不分钱现在还是不分钱；三是“责任没变化”，公司发期权，员工反正就没掏过钱，除了遥遥无期不可预测的上市敲钟那3秒钟可能会兴奋一下，上市前八年十年感觉公司和Ta啥毛线关系都没有。为什么会这样？我们认为大部分公司的股权激励有三大痛点：一是没有公平感，二是没有价值感，三是没有参与感。

如何解决股权激励的三大痛点：“没有公平感、没有价值感与没有参与感”？这需要在座很多不同领域专家的共同努力。基于我们服务经验，我今天抛砖引玉和大家交流下看法。

一. 如何做出公平感？

如果你是宋江，你会如何给梁山108个好汉排坐坐分果果？

假如你是刘邦，你会如何给管理人员萧何与市场销售人员韩信排坐坐分果果？

假如你是BAT的老大，你会如何给技术团队排坐坐分果果？百度很长时间技术驱动，阿里很长时间运营驱动，腾讯很长时间产品驱动，这些公司给技术团队发放股票的标准是否一样？

假如你是程维，滴滴早期抢地盘主要靠铁军运营驱动，抢完地盘后地推铁军的重要性开始下降，后期主要靠产品技术驱动，你会如何给不同发展阶段不同历史使命的员工排坐坐分果果？

“为什么Ta有股票，我没有股票”，“为什么Ta拿的股票多，我拿的股票少”。做股权激励时，这是很多员工真实的内心戏，这也是所有组织经营者面临的相同激励难题。“不患寡而患不均”，高估自己贡献，低估别人贡献，这也是人性。

激励股权如何发才能服众，大家才会感觉公平合理？我认为是“论功行赏”，根据贡献大小分配股权。但到底什么是“功”？如何去评价与量化“功”？这些是难点。公司可以参考四个指标：岗位价值、职级价值、绩效价值与工龄价值。比如，就岗位价值贡献而言，百度的技术岗分配的蛋糕会比较大，腾讯的产品岗分配的蛋糕会比较大，阿里运营岗分配的蛋糕会比较大。工龄在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500强的人力资源公司亿康先达（EZI）就很重视工龄，认为在公司干的时间越长，客户关系越好价值贡献也越大。企业之间商业模式不同，核心竞争力不同，分配“蛋糕”注重的指标不一样。

因此，关于股权激励的“公平感”，第一是要有规则，二是规则要相对公平合理，可以服众，第三规则可以公开。每个人在规则前面是平等的，但不追求结果的平等。理想的结果是，拿到股票的被激励，没有拿到股票的在规则前面也感觉公平合理，有奋斗目标有清晰预期。

二. 如何做出价值感？

公司A轮融资估值3亿。公司计划按照“月薪3万+1%期权”引进某高管。

高管认为，工资太低（有公司开出5万/月），股票太少（有公司开出2%期权）。薪酬与股权，高管的双向价值感与用户体验都不好，谈判陷入僵局。

如果你是这家公司创始人，你会如何谈判高管的股权？

大部分中层与员工的激励股权定量问题，可以通过前面讨论到的四个指标价值系数去解决。但是，对于公司核心高管的激励股权定量，除了参考前面提到的定量方法，很多需要通过一对一的谈判来解决。在我们服务客户的过程中，发现核心高管的股权谈判经常会是个比较艰难的过程，而且双方预期差别很大。前面案例创始人碰到的问题，也是很多创始人早晚会遭遇的问题。这个问题的背后，是关于股权激励如何做出价值感的问题。

1. 价值≠价值感

公司给某高管发激励股权。一种说法是，公司给Ta发1%股权，Ta对股票的价值感未必高。但是，如果换个说法，公司给Ta发100万股股票，Ta对股票的价值感会更高。再比如，公司股票的公允市价是1元/股。一种说法是，公司按照公允市价的20%给Ta发激励股权，Ta的价值感也未必高。

但是，如果换个说法，Ta买1股股票，公司送Ta 4股股票，Ta对股票的价值感会更高。

产品经理们经常讨论“用户思维”，比较关注产品的“价值感”问题。给公司员工发放激励股权时，持股的公司员工也是公司股票的“用户”。由于公司股权是个复杂的金融产品，员工对股票的理解存在专业不对称、信息不对称与谈判地位不对称，是公司股票的“小白用户”，我们就更需要有用户思维与价值感思维。

在这前两个测试中，公司发放的股票数量与定价，其实是一样一样的。唯一不同的是，沟通方式不同。为什么沟通方式的差别会导致股票价值感的差异？这种沟通是不是去忽悠员工？其实不是。因为股权是复杂的金融产品，我们要把人当人看。很多创始人也很难说清楚公司值多少钱，我们更不能指望员工能明白。

2. 价值预期管理

（1）股权价值比股权比例重要

市值100亿的公司，1%股权值1亿。市值10亿的公司，1%股权值1000万。市值1000万的公司，1%股权值10万。同样是“1%”股权，股权所代表的价值为什么差别这么大？股权价值=股权比例*公司价值，不同公司的公司市值/价值不一样。但是，对大部分员工而言，Ta们很容易理解，股权比例的大小。但是，作为小白用户，Ta们不容易判断公司市值的大小。因此，做员工激励与引进高管时，应该引导Ta们更多关注股权价值的大小，而不仅仅是盯着股权比例与股票数量的多少。

（2）股权未来价值比股权当下价值重要

有三家公司，估值都是1亿，都愿意拿出1%股权来吸引高管，这1%股权当下市值都是100万。起点一样一样的。但是，5年后，这3家公司可能有的原地踏步，公司估值还是1亿。有的公司可能市值100亿，1%股权市值升值到1亿。有的公司可能已经亏损或破产倒闭，股权成了一张废纸或一笔负债。

3. 行权成本沟通

问：公司A轮融资估值5亿，投资方按照5元/股价格进入。公司计划在国内A股上市。融资完成后，公司计划给员工发激励股权。激励股权应该如何定价？

员工可以通过三种方式获得公司股票。

• 第一种，股权投资模式，即员工用真金白银按照公司公允市价投资购买公司股票。
• 第二种，股权激励模式，即员工用公司股票公允市价的折扣价格加上人力投资获得公司股票。
• 第三种，股权奖励模式，即基于员工已经做出的突出历史贡献，免费给员工送股票。我们现在讨论的是“股权激励模式”。

已经做过公司融资，未来有上市计划的公司有两种股权架构可供选择，一种是境外股权架构，一种是境内股权架构。在这两种不同股权架构之下，股份定价空间余地差别很大。在境外股权架构下，境外资本市场更多关注公司未来的成长性，利润本身不是上市的障碍，所以BAT之类科技型公司没多少净利润也不影响公司上市，因此员工激励股权的定价有比较大空间余地，可以给到员工比较大的公允市价折扣比例定价，买1送5，买1送10，都有。

但是，在境内股权架构下，如果定价太高，比如按照公允市价5元/股定价，对员工激励力度不大。如果打2折，比如按照1元/股定价，则每股存在4元差价。随着公司估值越来越高，差价会越来越大。这些差价，员工没有埋单，最终是公司埋单，会吃掉公司利润。

定价处理不好，可能出现上市前公司好不容易做出几千万净利润，但因为员工激励股权定价与公允市价之间差价（股份支付）太大，吃掉公司大量利润，甚至导致公司利润为负。在A股上市，公司还是有盈利要求的，这会影响公司上市。随着公司估值越来越高，如果员工激励股权定价过低，股份支付会吃掉越来越多的公司利润。因此，员工激励股权定价的折扣比例会越来越少，越来越接近投资方的投资价格。

激励股权的价值感，一方面和前面讨论到的未来收益有关，另一方面和员工的行权成本有关。在员工行权成本接近股票公允市价，没少折扣或没有折扣的情形下，我们应该如何做好员工沟通，避免员工不理解或者误解激励股权定价，影响激励股权的价值感？

• 投资风险可控。在公司融资后的股权激励中，主要的激励工具是期权，期权对员工是权利不是义务，权利未来员工可以选择行使，也可以选择不行使。到了行权时，如果公司股票市价远远高于行权价格，员工看好公司未来发展，员工可以选择行权。如果股票市价低于行权价格，员工也不看好公司未来发展，员工可以放弃行权。和投资方相比，员工是跟投行为，而且可以根据风险判断放弃跟投，员工的投资风险不高。
• 升值空间可预期。员工即便是按照投资方同等价格跟投进来，专业投资方肯定也是经过专业判断，认为公司还有成长空间股票还有升值空间才会投资，员工股票还是有增值空间。
• 员工利益最大化。如果员工激励股权定价太低，影响公司上市，员工股票无法通过资本市场变现，对员工本人也不是最好的结果。

4. 特别提示

对于关键人才，以股权成熟机制与退出机制控制风险，以搞定为目标。

对于创业公司而言，公司的事业发展前景与老大的“忽悠”能力，是公司股票价值感与搞定人才的核心竞争力。

如果公司既不能给到员工当下的价值，又不会画饼给到员工未来的价值，招募不到人才成为孤家寡人也就是天经地义的事情。对于真正优秀的人才，未来的大饼比当下的收益对Ta吸引力更大。

三. 如何做出参与感？

期权，对员工而言，（1）当下并不需要花真金白银买公司股票，（2）在花真金白银行权之前，员工并不是公司股东，既不享受任何股东权利，也不承担任何股东义务，（3）对应公司未来、长期与不确定性的收益。因此，拿完期权后，很多员工会认为，自己身份也没变化，权利也没变化，义务也没变化。有些股权激励，做了等于没做。有些股权激励，制造了一堆的冲突和纠纷，做了不如不做。

股权激励，员工如何才有参与感？

股权激励有两大模式：一种是华为与Vivo/Oppo模式，一种是BAT的模式。

在华为与Vivo/Oppo模式下，公司不上市，但公司现金流还不错，业绩好公司可以年年分钱，是分公司当下价值的模式。在BAT模式下，公司上市前通常需要大额的资金投入，公司现金流并不会太好，经常无钱可分。即便上市前赚了些钱，通常也不倾向于上市前大额分红。上市前分掉1块钱，很可能分掉了上市后三五十块钱的市值。因此，BAT模式是分公司未来价值的模式。这也会导致除了遥遥无期无限变数的上市敲钟那3秒钟，员工可能会兴奋一下，其他绝大部分时间即便拿到期权也会感觉公司和Ta没有毛线关系，没有参与感。

股权激励如何做出参与感？结合我们此前前服务过的小米做法，一些思路供大家参考：

（1）合伙人+天使员工：AB身份

A身份，即经营团队身份。B身份，即财务投资人身份。

小米的8个合伙人，都是AB身份。一方面，他们都是公司的创始人，创业早期低价获得了小米普通股。另一方面，他们都是公司的财务投资方，在公司A轮融资时，他们都用真金白银按照公司估值参与投资了小米，投资金额从几千万到一两百万不等。在小米创立之初，雷军对联合创始人林斌说“如果你真正热爱一件事并真正想清楚以后，投资什么都不如投资你自己”。为了解决购股资金来源问题，把他原来持有的老东家微软与谷歌的股票卖掉全部换成了小米的股票。

小米的早期50多名天使员工也用真金白银参与投资了小米，投资金额达1400多万。小米早期天使员工小管把父母给她的嫁妆钱也换成了小米股票。小米最早的投资机构晨兴刘芹说她是“真正有信仰的投资人，她才是我的偶像”。

作为连续创业者，雷军并不缺合伙人与天使员工手里投的这些钱。但是，雷军需要的是这些钱背后的责任心和事业参与感。因此，雷军给自己找麻烦，给自己找来了50多名员工“老板”，大家都用真金白银投资投成了公司股东。合伙人与天使员工都把自己身家押宝在小米身上，如果小米创业失败，很多人前半生的奋斗与资产会被清零。这也部分解释了小米创业初期全员加班加点全力以赴的6*12小时工作制。

如果员工出资能力有限，创业者也可以学习段永平与任正非的做法，即（1）员工必须花真金白银买公司股票，（2）降低员工出钱门槛，通过高工资、大股东借款、股东分红返回投资与银行借款等各种方式解决员工出资难题。

（2）组合薪酬模式

小米招人时，会给到一些员工薪酬的不同选择：

• 正常市场行情的现金工资
• 第二，2/3的工资，然后拿一部分股票
• 第三，1/3的工资，然后拿更多的股票

结果，有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。 这种组合选择方式，一是理解每个员工对公司不确定未来看好或不看好，也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力，二是给到员工自愿选择权，不强制配股；三是愿赌服输，赚了皆大欢喜，赔了无怨无悔。

每个人都为自己的自愿选择负责。这种双向选择模式，也更大程度上保证了最后激励的正好是需要你去激励的人。如果这个人本来就不稳定，半年之后就想跳槽，他肯定不会选择你的股票。他选择了你的股票，至少相对长期投资的参与心态。用钱投票才是真爱。

（3）股票中途变现机制

不管公司估值多高，在落袋为安之前，公司股票都是纸面富贵。股票只有真正变成过钱，大家才会有更大的价值感。创业公司高管员工普遍工资不太高，大家又普遍面临养房养车养娃的现实生活压力。因此，在过了公司阶段性的发展里程碑，比如公司完成C轮融资后，可以考虑让高管员工在一定限额内小额变现股票改善生活。给到投资方买部分员工老股的折扣价格，比如8折，投资方也愿意买一部分员工老股。这样皆大欢喜。

（4）分步推进

马云说，有些人因为相信而看见，有些人因为看见而相信。

在创业早期，股票没有明确定价，股票的信用也不高，股票价值只会因为相信而看见。大部分人只会因为看见而相信，只有少数人会因为相信而看见。创业早期，只有那几个合伙人才会傻傻地相信，手里拿的这些股票既不能买早点，也不能付首付，手里这张纸未来可能值些钱。因此，我们建议，股票发放要有方向有节奏地分步推进。对于核心合伙人，任何时候都需要发股票。对于大部分高管或员工，公司股票有些价值感，要么公司当下有吸引人的盈利，要么估值有吸引力时，再发阶段地分步推进股权激励。

如何做好公司股权激励？最后送给大家三个词。第一个词是“价值”。只有公司值钱，公司股票才能值钱，大家要做一家真正有价值的公司，要么当下有价值，要么未来有价值；第二个词是“价值感”。股权是一个金融产品，员工是公司股票的小白用户，要有用户思维，让公司价值更可视化，让小白员工用户认识并感知到股权的当下价值与未来价值；第三个词是“价值观”，股权设计不是为了设计某个人，不是片面鼓吹“股权打天下股权赢天下”，更不能捏造事实去忽悠与坑蒙拐骗员工，而是基于公司长治久安动态公平合理原则，引导大家共同做大公司蛋糕。

分好“蛋糕”，才能做大“蛋糕”。祝大家都可以分好蛋糕，做大蛋糕，把公司做成一家有价值的公司，这是对所有股东最大的激励。